Финансовая логистика

Материал из Supply Chain Management Encyclopedia

Перейти к: навигация, поиск

English: Financial logistics

Целью финансовой логистики является применение инструментов из теории финансов и учета для разрешения проблем в цепочке поставок и экономического обоснования инвестиций в инфраструктуру цепи поставок фирмы. Инструменты и знания, необходимые для успешного использования в финансовой логистике включают в себя

Не все перечисленные инструменты и концепции необходимы для применения в каждой ситуации, а необходимые данные зачастую могут поступать из самых разных источников. Здесь нам необходимо дать только один пример того, как эти элементы совместно используются при решении какой-либо конкретной проблемы цепи поставок.

Содержание

Пример

Предположим, что розничный торговец одеждой является вертикально интегрированным и вовлечено во многие, если не во все, стадии цепи поставок, начиная от дизайна продукта до розничной реализации готовой одежды в магазинах под собственным брендом. Общий процесс изображен на рисунке ниже. 700px Розничный торговец рассматривает возможность изменения точки, в которой продукт распределяется по розничным маганизам. Руководители цепи поставок хотели бы, чтобы менеджеры, отвечающие за распределение товаров, сместили эту точку на стадию, где продукт еще находится в пути от производителя до распределительного цента. Это позволило бы распределительному центру перейти от простой функции склада к функции передаточного звена (flow through facility). Функции погрузки и разгрузки у центра дистрибуции должны сохраниться. Однако, раскладывание по свободным местам (putaway), хранение, собирание и упаковка отгрузок будут значительно сокращены. Размещение в распределительном центре еще до прибытия позволит осуществлять перекрестную погрузку, то есть продукты будут разгружаться со входящей платформы (inbound dock) и сразу передаваться на исходящую платформу (outbound dock), где будут погружаться на соответствующий трейлер для отправки местному деконсолидатору (deconsolidator). Только 90% продуктов будут обрабатываться таким образом. Оставшиеся 10% продуктов будут храниться для удовлетворения непредсказуемых изменений спроса в отдельных районах или магазинах и представлять собой эквивалент страхового запаса. Основные факты, которые необходимо знать для оценки данного предложения, включают в себя:

Financial-logistics-rus.png

  • Данный проект уменьшит продолжительность цепи поставки в среднем на 14 дней, что сокращает общий цикл планирования с 48 до 46 недель. Коэффициент стоимости поддержания запасов по всем продуктам составляет 30%. Средняя ценность запасов в системе составляет 75 миллионов долларов.
  • Будет требоваться меньше рабочей силы на складе. Теперь численность персонала (исключая менеджеров) сократиться с 500 до 300 человек. Общий компенсационный пакет для одного работника составляет 30 тыс. долл. (включая зарплату и необходимые выплаты работодателя, напр., социальные налоги для пенсионных фондов, пособий по безработице и т. п.).
  • Внутренняя конфигурация склада потребует реконструкции. Передача продуктов в помещении требует набора конвейерных лент и сканеров штрих-кода. Входящие упакованные в коробки продукты должны через механическую систему сортировки передаваться в точное место будущей отправки (outbound bay). Новая система такого типа может стоить около 13 млн долл. Ежегодные расходы на ремонт и техобслуживание могут стоит около 300 тыс. долл. Ежегодное увеличение счета за электричество может составить 100 тыс. долл.
  • Дополнительных расходов может потребовать отслеживание и принуждение к выполнению стандартов качества поставщиками с точки зрения размеров и веса коробок. Это важно, потому что коробки слишком большого размера не поместятся в механическую систему сортировки и потребуют дополнительной рабочей силы. Поставщики, которые отправляют продукты, не соответствующие специфицикации, могут быть ошрафованы. Штрафы должны быть разработаны таким образом, чтобы не покрывать дополнительные затраты, а предотвращать подобное поведение поставщиков в будущем. Ежегодная стоимость новой системы принуждения к правилам может составить около 50 тыс. долл. Розничный торговец не может заранее оценить поступления от штрафов.
  • В настоящее время, когда контейнер с продуктами прибывает в распределительный центр, его разгрузка занимает обычно два дня. При новой системе контейнеры могут находиться во дворе в среднем четыре дня. Дополнительные два дня уже включены в 14-ти дневное сокращение продолжительности цепи поставки. Однако, компания должна будет выплатить около 30 000 долл. ежегодных штрафов собственникам контейнеров. Двор необходимо также перестроить и это может стоить 500 тыс. долл., а дополнительные ежегодные расходы на функционирование двора ожидаются в размере 100 тыс. долл. в год.
  • В реальности необходимо учесть еще ряд других факторов. Затраты будут связаны с 10% запасов, которые необходимо отложить в качестве страхового запаса. Более ранее распределение продуктов в цепи поставок уменьшает возможность планировщиков сопоставлять поставки с предсказанным спросом и подобные несоответствия могут привести к более высокому уровню уценивания товаров (markdown) в розничных магазинах. Существует ряд других факторов, которые не повлияют на наш анализ, поскольку они остаются постоянными и при реализации данного предложения, и при отказе от него. Например, распределительный цент открывает новые складские помещения (напр., стойки, запасы, разметка) и данная функция никак не зависит от точки распределения продуктов.
  • Упрощенная версия отчета о прибылях и убытках и баланса приводится ниже.

Важные вопросы для менеджеров более высокого уровня

Менеджеры более высокого уровня должны принимать решение о новой точке распределения товаров с учетом нескольких важных моментов:

  • Какова отдача от этих инвестиций?
  • Какова чистая текущая ценность?
  • Какова предполагаемая рентабельность?

Применение финансовой логистики: простая рентабельность

Рентабельность инвестиций (ROI) является одним из нескольких подходов для оценки финансовых последствий потенциальных инвестиций. Данный подход учитывает время и величину и денежных поступлений и расходов. Чем выше ROI, тем более привлекательными являются данные инвестиции. Обычно, проекты конкурируют между собой за доступные средства и ROI является важным инструментов для оценки альтернативных инвестиций компании. В нашем случае мы ограничиваем анализ всего одним инвестиционным проектом. Один из недостатков концепций ROI и NPV является то, что они не учитывают риск. Они оценивают ожидаемую отдачу или ценность. По этой причине анализ ROI и NPV можно дополнить анализом чувствительности, учитывающим оптимистический и пессимистический сценарии. Формула простой рентабельности инвестиций ROI (без дисконтирования) выглядит следующим образом:

\mbox {Simple ROI}=\frac{\mbox {Investment Gains - Investment Cost}}{\mbox {Investment Cost}}

Основные переменные для принятия решений о точке распределения:

  • Первоначальные затраты (первоначальный отток денег) = Инвестиции в конвейер + реконструкция двора = 13 млн долл. + 500 тыс. долл. = 13.5 млн долл.
  • Ежегодные затраты (ежегодный отток денег)
    • = Принуждение + Расходы на двор + Оплата контейнеров + Обслуживание конвейеров + Электричество
    • = 50 тыс. долл. + 100 тыс. долл. + 30 тыс. долл. + 300 тыс. долл. + 100 тыс. долл. = 580 тыс. долл.
  • Ежегодные выгоды (ежегодный приток денег)
    • = Затраты на рабочую силу и запасы
      • 200 работников по 30 тыс. долл. = 6 млн долл.
      • Экономия на запасах = 14 дней запасов = коэффициент стоимости поддержания запасов (с) × ценность запасов (v) × 14 / 365 = .30 × 75 млн долл. × 14 / 365 = 863 тыс. долл.

Запасы (s)

    • = 6 млн долл. + 863 тыс. долл. = 6,863 млн долл.

Следующим шагом является простой анализ ROI для построения таблицы, показывающей выгоды и затраты во времени. Как видно в таблице 1, выгоды (приток денег) равны нулю в нулевой год и затем равны 6,863 млн долл. каждый год (выгоды равны экономии в стоимости поддержания запасов и сокращении рабочей силы распределительного центра). Затраты (или отток денег) составляет 13,5 млн долл. в нулевой год (стоимость конвейерной системы и реконфигурации двора). Далее, каждый год затраты составляют 580 тыс. долл. (принуждение, затраты на поддержание двора, оплата контейнеров, обслуживание конвейера и электроэнергия). Следующая строка, чистые потоки денег, показывают для конкретного года разницу между выгодами и затратами. Кумулятивный поток денег представляет собой суммированные потоки выгод за вычетом затрат для каждого года. В итоге это позволяет рассчитать простой коэффициент ROI. Напр., для третьего года

\mbox {Simple ROI (Year 3)}=\frac{\mbox {Investment Gains - Investment Cost}}{\mbox {Investment Cost}} = \frac {( 0 + 6.863 + 6.863 + 6.863) - (13.5 + .58 + .58 + .58)}{(13.5 + .58 + .58 + .58)}=35.1%

Таблица 1: Простой (без дисконтирования) анализ ROI (тыс. долл.)
Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5
Выгоды (приток денег) 0 6.863 6.863 6.863 6.863 6.863
Затраты (отток денег) 13,500 .580 .580 .580 .580 .580
Чистый поток денег -13,500 6.283 6.283 6.283 6.283 6.283
Кумулятивных поток денег -13,500 -7.217 -.934 5.349 11.632 17.915
Простой ROI -100.0% -51.3% -6.4% 35.1% 73.5% 109.2%

Дисконтированные ROI и NPV

Недостатком простого коэффициента ROI является то, что он не дисконтирует будущую ценность денег. Предположим, что ставка дисконтирования равна 6%, и пересчитаем ROI. Первый ряд в таблице 2 показывает дисконтирующий коэффициент, который использовался в модели NPV. Он равен 1,06, возведенный в степень, равную количеству лет. Так, его значение для года 3 будет 1.06³=1.191. Каждое значение строки выгод (притока денег) и строки затрат (оттока денег) разделено на соответствующее значение дисконтирующего коэффициента. Напр., выгода для года 3 составляет 5.762 = 6.863 / 1.191, поскольку затраты для года 3 равны 0.487 = 0.580 / 1.191. Чистый поток денег, кумулятивный поток денег и дисконтированный ROI оценены так же, как и в простом анализе ROI. Например, дисконтированный ROI для года 2 равен:

\mbox {Discounted ROI (Year 2)}=\frac{\mbox {Discounted Investment Gains - Discounted Investment Cost}}{\mbox {Discounted Investment Cost}} = \frac {( 0 + 6.475 + 6.108) - (13.5 + .547 + .516)}
{(13.5 + .547 + .516)}=-13.6%

Таблица 2: Анализ ROI (тыс. долл.) при ставке дисконтирование 6%
Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5
Ценность денег во времени = \! \mbox {(1 + discount rate)}^{\mbox {t}} 1.000 1.060 1.124 1.191 1.262 1.338
Выгоды (приток денег) 0 6.475 6.108 5.762 5.436 5.128
Затраты (отток денег) 13,500 .547 .516 .487 .459 .433
Чистый поток денег -13,500 5.927 5.592 5.275 4.977 4.695
Кумулятивный поток денег (NPV) -13,500 -7.573 -1.981 3.295 8.271 12.966
Дисконтированный ROI -100.0% -53.9% -13.6% 21.9% 53.3% 81.3%

Дисконтирование затрат и выгод инвестиционного проекта делает ROI меньше. В конечном счете, мы можем применить модель чистой текущей ценности. В данном случае, кумулятивный поток денег равен NPV, поскольку он представляет собой сумму первоначальных инвестиций (выраженную отрицательным числом) плюс дисконтированную разницу между затратами и выгодами. NPV равен 7.572 млн долл. после первого года. К третьему году NPV становится положительным (3.295 млн долл.) и остается таким до пятого года. Предполагаемая рентабельность представляет собой ставку дисконтирования, при которой NPV для данного проекта равна нулю. Предполагаемая рентабельность изменяется в зависимости от длины горизонта планирования. В данном случае, NPV оказывается равна нулю при ставке дисконтирования 36,8% и горизонте планирования 5 лет. Финансовый анализ предложения сместить точку распределения товаров выглядит многообещающе: 1) дисконтированный ROI (при ставке дисконтирование 6%) равен 81,3% для пяти лет планирования, 2) NPV для этого же периода оказывается равна 12.966 млн долл. Естественно, данный инвестиционный проект необходимо сравнивать с другими альтернативами, которые может иметь компания, и кроме того необходимо учитывать риски, однако сам по себе данный проект уже выглядит привлекательным.

Ссылки

  1. Moyer, R.C., J.McGuigan and W. Kretlow (2006), Contemporary Financial Management, Mason, OH: South-Western Publishing.
Личные инструменты
Our Partners