Анализ общих затрат

Материал из Supply Chain Management Encyclopedia

(Различия между версиями)
Перейти к: навигация, поиск
 
Строка 30: Строка 30:
<references />
<references />
-
[[Category:Supply Chain Strategy]]
+
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]

Текущая версия на 12:47, 25 августа 2011

English: Total cost analysis

Анализ общих затрат основывается на идее, согласно которой необходимо управлять не только отдельными функциональными затратами внутри фирмами, но и суммой всех функциональных затрат. Функции, которые рассматриваются в анализе общих затрат, включают в себя транспортировку, хранение, обработку заказов, управление запасами, производство и снабжение. Установление связи между функциональными затратами и общими затратами позволяет фирме принимать компромиссные решения по каждой функции, увязывая ее с другими функциями некоторым последовательным образом. Общей целью должна быть минимизация общих затрат при соблюдении заданного заранее уровня обслуживания клиентов. Без данного ограничения наиболее очевидное решение задачи минимизации затрат будет минимизацией деятельности компании. В некоторых случаях, достижение компромисса между различными функциями может быть довольно понятной задачей. Например, выбор типа транспорта может потребовать компромисса между скоростью (чем быстрее осуществляется перевозка, тем более высокая стоимость взимается с единицы веса на единицу расстояния) и стоимостью поддержания запасов во время перевозки. Более быстрый способ перевозки (напр., по воздуху) потребует высоких тарифов, но лишь незначительной стоимости поддержания запасов, а более медленные способы (напр., железная дорога) позволит воспользоваться значительно более низкими тарифами на перевозку, но приведет к увеличению стоимости поддержания запасов во время перевозки. В других случаях, взаимозависимости являются значительно более сложными. Например, при разработке сети может возникнуть потребность определения количества, размещения и мощности производственных и складских мощностей, способов передачи материала между производственными мощностями и складами, а также между складами и клиентами, и привязывание определенных клиентов или продуктов к определенным складам. Общие затраты, которые минимизируются через поиск компромиссного решения в данном случае, включают затраты на транспортировку, производство и хранение. Когда мы ищем оптимальный вариант сети для глобальной компании, используемые процессы сбора данных, проверки модели и анализа модели уже не являются тривиальными и обычно требуют сложного программного обеспечения.

Пример

Практический пример анализа общих затрат можно обнаружить в кейсе, посвященном компании Hewlett Packard (HP) и производству специализированных ноутбуков.[1]. В текущей конфигурации сети используется целый ряд региональных производственных мощностей, где осуществляется финальная конфигурация ноутбуков. Данная финальная конфигурация включает компоненты, связанные с питанием, клавиатурой, языком программного обеспечения, региональными или местными требованиями к упаковке. Производство "базового" продукта для всего земного шара осщуетсвляется в одном месте - в США. Данная структура сети использует преимущества отсрочки формирования (см. точка проникновения заказа), так как финальная конфигурация ноутбука осуществляется на региональных производствах только после получения заказов, а также географического спекулирования, так как HP пытается извлечь выгоду, угадывая количество "базового" продукта, требуемого в каждом регионе, на основе прогнозов спроса. Поскольку более масштабные поставки из центрального производства США в региональные производства позволяют снизить затраты на фрахт. Однако HP не использовала преимущества объединения риска в пространстве и обнаружила, что имеет значительные страховые запасы в каждом из региональных производств. Данная конфигурация сети платила за низкую стоимость фрахта высокими затратами на поддержание запасов. Альтернативной конфигурацией сети, которую компания HP проанализировала и в конечном счете стала использовать, строилась на централизации всего производственного процесса в США. При данной конфигурации уровень отсрочки формирования не изменяется, поскольку фирма продолжает ожидать заказов до того, как осуществляет финальную конфигурацию продукта. Уровень географической отсрочки меняется, так как HP больше не пытается угадать, где понадобятся запасы до получения заказов. В таблице показана доля изменения затрат для нескольких функций в результате перехода от текущей конфигурации (географическая спекуляция) к предлагаемой конфигурации (географическая отсрочка). Централизация производства означает экономию некоторых производственных затрат благодаря экономии от масштаба. Затраты на фрахт должны будут значительно возрасти - на 56,8%. Причиной этого является замена масштабных отправок из производственного центра в региональные производства на более мелкие партии из производственного центра сразу конечным потребителям. Компания недавно объяснила, как она измеряет стоимость поддержания запасов. Три типа таких затрат представлены в таблице: 1) стоимость финансирования запасов, 2) обесценение запасов, выражающееся в уменьшении их балансовой стоимости и 3) стоимость устаревания, которая выражается в полном списывании запасов с баланса. Как показано в таблице, предлагаемая конфигурация сети приведет к радикальному сокращению стоимости запасов. Это сокращение является главным образом функцией объединения риска в пространстве - теперь требуется меньше страховых запасов. Таким образом, предлагаемая конфигурация сети приведет фирму к более высоким затратам на фрахт, но к меньшим затратам на производство и хранение. Обе конфигурации позволяют поддерживать заданный уровень обслуживания. Общие затраты предполагаемого решения будет на 28,3% меньше, чем при текущей конфигурации. В итоге компания HP решила реализовать новый вариант.

Анализ общих затрат: Сравнение конфигурации двух сетей
Затраты Текущая конфигурация: региональные производства Предполагаемая конфигурация: только центральное производство
Производство 100% -21.0%
Фрахт 100% +56.8%
Финансирование запасов 100% -51.9%
Обесценение запасов 100% -63.5%
Устаревание запасов 100% -58.1%
Общие затраты 100% -28.3%

Ссылки

  1. Callioni, G., X. de Montgros, R. Slagmulder, L.K. Van Wassenhove, and L. Wright (2005), "Inventory Driven Cost," Harvard Business Review, 83 (3), 135-151.
Личные инструменты
Our Partners