Аутсорсинг

Материал из Supply Chain Management Encyclopedia

(Различия между версиями)
Перейти к: навигация, поиск
 
(5 промежуточных версий не показаны.)
Строка 13: Строка 13:
** Ограниченная рациональность (bounded rationality) означает неспособность тех, кто принимает решения, формулировать абсолютно просчитанные решения благодаря ограниченным способностям обработки информации. Асимметрия информации между покупателем и продавцом может создавать дополнительные трудности.
** Ограниченная рациональность (bounded rationality) означает неспособность тех, кто принимает решения, формулировать абсолютно просчитанные решения благодаря ограниченным способностям обработки информации. Асимметрия информации между покупателем и продавцом может создавать дополнительные трудности.
** Оппортунизм (opportunism) означает приспособление своего поведения для извлечения выгоды из сложившейся ситуации. Здесь часто используется термин "вероломство" (guile), который обозначает введение в заблуждение партнера по сделке. Например, неполный контракт между покупателем и продавцом может привести к тому, что продавец будет каким-либо образом увеличивать свою прибыль в ущерб духу соглашения об обмене.  
** Оппортунизм (opportunism) означает приспособление своего поведения для извлечения выгоды из сложившейся ситуации. Здесь часто используется термин "вероломство" (guile), который обозначает введение в заблуждение партнера по сделке. Например, неполный контракт между покупателем и продавцом может привести к тому, что продавец будет каким-либо образом увеличивать свою прибыль в ущерб духу соглашения об обмене.  
-
 
* Характеристики трансакции:
* Характеристики трансакции:
Строка 21: Строка 20:
Характеристики трансакций и предположения о поведении формируют довольно сложную структуру концепций, которые объясняют и предсказывают решение дилеммы "производить или покупать" и отношения между компаниями. Например, когда неопределенность продукта высока (напр., в результате быстрого устаревания продукта), контракты с поставщиками быстро теряют актуальность благодаря изменению характеристик отдельных компонентов. Стоимость переделывания контрактов для учета новых обстоятельств может быть слишком высока, чтобы вариант "покупать" оказался жизнеспособен.<ref name=McIvor2009></ref> Аутсорсинг производства какого-либо компонента может вести к оппортунизма и проблеме "шантажа", если оборудование представляет собой специфический актив. Общей гипотезой теории TCE является то, что низкая специфичность активов, низкая неопределенность будущего и частота покупок обычно связаны с большей вероятностью того, что трансакции будут организованы через рынок (вариант "покупать"), а не через иерархический обмен (вариант "производить" или вертикальная интеграция).
Характеристики трансакций и предположения о поведении формируют довольно сложную структуру концепций, которые объясняют и предсказывают решение дилеммы "производить или покупать" и отношения между компаниями. Например, когда неопределенность продукта высока (напр., в результате быстрого устаревания продукта), контракты с поставщиками быстро теряют актуальность благодаря изменению характеристик отдельных компонентов. Стоимость переделывания контрактов для учета новых обстоятельств может быть слишком высока, чтобы вариант "покупать" оказался жизнеспособен.<ref name=McIvor2009></ref> Аутсорсинг производства какого-либо компонента может вести к оппортунизма и проблеме "шантажа", если оборудование представляет собой специфический актив. Общей гипотезой теории TCE является то, что низкая специфичность активов, низкая неопределенность будущего и частота покупок обычно связаны с большей вероятностью того, что трансакции будут организованы через рынок (вариант "покупать"), а не через иерархический обмен (вариант "производить" или вертикальная интеграция).
-
 
Уильямсон <ref name=Williamson1975></ref> считает, что специфичность активов является более важным фактором по сравнению с неопределенностью и частотой в предсказании вертикальной интеграции. Это мнение было подкреплено результатами исследований. Специфичность активов приводит к:
Уильямсон <ref name=Williamson1975></ref> считает, что специфичность активов является более важным фактором по сравнению с неопределенностью и частотой в предсказании вертикальной интеграции. Это мнение было подкреплено результатами исследований. Специфичность активов приводит к:
Строка 49: Строка 47:
==Практические выводы==
==Практические выводы==
-
According to Chopra and Mendl,<ref>Chopra, S. and P. Mendl (2007), ''Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations'', Upper Saddle River, NJ: Pearson. </ref> outsourcing is feasible if the supply chain surplus can be increased without affecting risk for the client company. The supply chain surplus equals the difference between the value of the product to the end-user and all supply chain costs. The supply chain surplus thus equals the supply chain profit. In general, a third party (or contractor) can increase the supply chain surplus if they can combine activities or processes across customers (or clients) such that the scale of the contractor efforts and their size provide benefits that exceed what the client firm is capable of by itself. Combining activities and processes across potential clients may be accomplished through a combination one or more of the following functions:
+
Согласно одному исследованию<ref>Chopra, S. and P. Mendl (2007), ''Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations'', Upper Saddle River, NJ: Pearson. </ref> аутсорсинг является реалистичной альтернативой, если выигрыш цепи поставок можно увеличить без увеличения риска для клиентов. Выигрыш цепи поставок (supply chain surplus) равен разнице между ценностью продукта для конечного пользователя и для всех затрат внутри цепи. Таким образом, выигрыш цепи поставок равен прибыли цепи поставок. В общем, третья сторона (или контрактор) может увеличить выигрыш цепи поставок, если она сможет комбинировать виды деятельности или процессы по потребителям (или клиентам) так, чтобы ее масштаб усилий и размер давала выгоду, которая превышала то, на что способны ее клиенты сам по себе. Комбинировние видов деятельности и процессов по потенциальным клиентам может быть осуществлено путем комбинирования одной или нескольких следующих функций:
-
* Combining Production Capacity: A contractor can generate economies of scale in production by combining small scale requirements of indvividual clients into significantly larger facilities.
+
* Объединение производственных мощностей: поставщик может задействовать экономию от масштаба в производстве путем объединения небольших заказов клиентов на одном крупном производственном объекте.
-
* Combining Transportation Assets: A contractor may combine the transportation asset and management requirements of a large number of clients, thereby creating sigificant scale and learning effects. Examples include DHL, UPS, and Deutsche Bahn Mobility Logistics.
+
* Объединение транспортных активов: поставщик может объединить транспортные активы и управление ими для большой группы клиентов, создавая таким образом значительные эффекты экономии от масштаба и обучения. Примером этого является деятельность DHL, UPS, и Deutsche Bahn Mobility Logistics.
-
* Combining Warehouse Assets: Again, the assets needs of clients may be aggregated by a contractor to a higher level thereby creating scale effects.
+
* Объединение складских активов: аналогично, потребности клиентов могут быть агрегированы поставщиком на большом складе для создания эффекта от масштаба.
-
* Combining Knowledge and Learning: A contractor may offer specialized services and combine the service requirements across clients. Potential clients lack the scale required to invest and generate a return on these specialized services. Examples include customs brokerage, inventory management services, and network design services.
+
* Объединение знаний и обучения: поставщик может предлагать более специализированные услуги и объединять требования различных клиентов. Потенциальным клиентам не хватает экономии от масштаба для инвестиций в какую-либо специализированную услугу. Примерами такой деятельности может быть услуги таможенных брокеров, управление запасами, разработка сети и т. д.
 +
 
 +
Крупнейшие поставщики предлагают широкий ассортимент услуг потенциальным клиентам и разрабатывает специальные пакеты этих услуг для их конкретных нужд. Способность отдельного поставщика получить выгоду от излишка цепи поставок и сокращения риска его клиента проистекает из трех важных характеристик трансакции, выявленных с помощью теорий TCE и RBV:
 +
 
 +
* Специфичность активов: высокий уровень специфичности активов у конкретного клиента сокращает способность поставщика объединять функции, виды деятельности и процессы с другими клиентами. Это сокращает способность поставщика создавать эффекты от масштаба. Далее, риск клиентов может возрастать благодаря возможности оппортунистического поведения поставщика. Значительное количество исследований подтверждает связь между специфичностью активов и недостатком вертикальной интеграции и/или аутсорсинга.
 +
 
 +
* Частота и масштаб: хотя более высокая частота сделок и определенность в деятельности клиента, по-видимому, сокращает способность поставщика создавать излишек цепи поставок и, таким образом, стимулирует вертикальную интеграцию, исследования в области TCE не находят этому однозначного подтверждения. На практике, мы можем выявить крупных клиентов, которые передают на аутсорсинг значительную часть их операций в цепи поставок: напр., HP использует услуги по управлению цепями поставок UPS. Специфичность активов цепи поставок для таких крупных клиентов обычно является очень низкой.
 +
 
 +
* Решение передать на аутсорсинг часто рассматривается в связи с тем, представляет ли собой процесс или функция ключевую компетенцию компании. Из теории RBV следует, что важнейшим фактором является способность функции или процесса приводить к долгосрочным устойчивым конкурентным преимуществам. В таком случае, фирма не может (?) сделать ставку на аутсорсинг.  
-
The largest outsourcing contractors offer a wide variety of services to potential clients and create customized packages. The ability of a contractor to take advantage of the supply chain surplus and the reduction of risk by the client follow from the three critical transaction variables identified by TCE and from RBV insights:
+
Хотя с аутсорсингом связан целый ряд выгод, существуют также определенные трудности.
-
* Asset Specificity: A high level of asset specificty on the part of a specific client reduces the ability of the outsourcing contractor to combine the functions, activities, and processes with other clients. This reduces the ability of the contractor to create scale effects. Furthermore, client risk may increase due to the potential for opportunistic behavior by the contractor. The large body of research supporting the connection between asset specifcity and the lack of vertical integration and/or outsourcing empirically supports the difficultes in outsourcing when asset specifcity is high.
+
-
* Frequency and Scale: Although higher transaction frequency and certainty on the part of the client would seem to reduce the ability of a contractor to create supply chain surplus and thus favor vertical integration, TCE research does not provide consistent support. In practice, we can identify large clients that outsource a signifcant part of their supply chain operations: e.g., HP with UPS Supply Chain Solutions. The supply chain asset specificity of these large clients is typically low.
+
-
* The decision to outsource is frequently couched in terms of whether a process or function represents a core capability. The RBV would advocate that the critical factor is whether the resources behind a function or process lead to a long term sustained competitive advantage. If so, then the firm should put let of an emphsasis on outsourcing.
+
-
While a nubmber of benefits are assicated with outsourcing, risks and problems may be present.
+
* Специалисты из различных отраслей свидетельствуют о том, что передача на аутсорсинг неверно продуманного процесса не решает проблемы. Наоборот, таким процессом может быть гораздо сложнее управлять, когда он передан внешнему подрядчику.
-
* Several industry experts have advocated that outsourcing a broken or ill-conceived process does not solve the problem. Rather, the broken process is simply outsourced and may be more difficult to manage from a remote distance.
+
* Успех соглашения об аутсорсинге сильно зависит от типа контракта с подрядчиком. Как было отмечено выше, контракты являются хранилищем знаний, однако кроме этого они еще могут устанавливать ожидания, контролировать оппортунистическое поведение и регулировать цену и объем сделок. Как заметил один менеджер верхнего звена в UPS Supply Chain Solutions, "наиболее важные элементы контракта - это показатели результативности"<ref>Brian Carrier, UPS-SCS, personal conversation with the author (2010).</ref>. Обмен детальными данными о результативности позволяет сторонам создавать общую базу данных и общие ожидания (создавая, таким образом, доверие) и при этом сокращая оппортунизм.
-
* Contracting is critical to the succes of an outsourcing arrangement. As mentioned before, contracts seem to behave as respoitories of knowledge, however, they are much more in terms of setting expectations, controlling opportunistic behavior, and regulating price and volume. A senior manager at UPS Supply Chain Solutions has said that "the most important elements of a contract are the performance measures."<ref>Brian Carrier, UPS-SCS, personal conversation with the author (2010).</ref> Shared and detailed performance metrics allow the parties to create a common knowledge base and shared expectations (thereby building trust) while simultanesouly reducing opportunism.
+
* Аутсорсинг может быть приводить к увеличению и улучшению базы знаний поставщиков по сравнению с базами знаний их клиентов, которые могут оставаться неизменными. Существует несколько способов, которыми знания (ресурс) могут испытать воздействие аутсорсинга. Поставщик может забрать конкретные функции маркетинга и таким образом знания об отдельных аспектах рынка будут теперь попадать клиенту не напрямую, а через этого поставщика. Поставщик может предоставлять прямой доступ к передовым знаниям в области разработки продуктов, однако, со временем клиенты не смогут to build additional product resources, которые ведут к долгосрочным устойчивым конкурентным преимуществам.
-
* Outsourcing may result in the contractor increasing and improving their knowledge base relative to that of the client, whose knowledge base may remain static. There are several fashions in which knowledge (a resource) may be impacted by outsourcing. A contractor may take over specific marketing functions and thus the client's knowledge about certain aspects of the market is not direct, but filtered through the contractor. A contractor may provide immediate access to frontier knowledge in product design, however, across time the client fails to build additional product resources that might lead to a long term sustained competitive advantage.
+
* Несмотря на эффективные контракты, аутсорсинг может быть связан с более высокими, чем ожидается, затратами на координацию. Это фундаментальная концепция в теории TCE. Рынки, гибридные формы и вертикальная интеграция связаны с различными затратами на координацию. Вопрос заключается в том, насколько эти затраты для каждого из поставщика и клиента уравновешиваются рисками и возрастающей эффективностью.
-
* Despite effective contracts, outsourcing may associate with higher than expected coordination costs. This is a fundamental TCE concept. Market, hybrid, and vertcial integation modes all consume coordination costs. The issue is how these costs for each of the contractor and client are balanced against the risks and the increase in the supply chain surplus.
+
* Доклад компании Deloitte в 2008 г. <ref>WhySettle for Less? http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Albania/Local%20Assets/Documents/ce_cons_outs_report_08(2).pdf</ref>, посвященный результатам опроса трехсот бизнесменов, свидетельствует о том, что:
-
* A 2008 Deloitte Consulting report<ref>WhySettle for Less? http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Albania/Local%20Assets/Documents/ce_cons_outs_report_08(2).pdf</ref> on the results of a survey of 300 businesses found that:
+
** 39% всех респондентов приходилось в тот или иной момент отказываться от контракта с аутсорсером и переходит к другому поставщику данных услуг;
-
** 39% of respondents had, at some during their career, cancelled an outsourcing contract and shifted to another vendor.
+
** В 50% случаев, когда менеджеры не удовлетворены результатами соглашения об аутсорсинге, переданные на аутсорсинг функции вновь возвращаются внутрь фирмы; эти менеджеры обнаруживают, что слишком много времени тратится на оценку поставщика (55%) и на определение ключевых показателей результативности (49%).  
-
** Functions had been in-sourced 50% of the time when managers were disatisfied with an outsourcing arrangement. These same dissatified managers realized that more time should have been spent on vendor evaluation (55%) and that more time should have been spend on defining key performance measures (49%).
+
** Решение проблем, которые вызывает аутсорсинг, передается на уровень более старших менеджеров в 61% случаев в течение первого года действия контракта, хотя этот процент сокращается со временем.
-
** Outsouring problem resolution had been pushed up to senior management 61% of the time during the first year of an outsourcing contract, although this percentage diminished across time.
+
** Несмотря на эти проблемы, большинство подтверждают, что цели повышения рентабельности были достигнуты.
-
** Despite these problems, the majority stated that ROI goals had been met.  
+
==Ссылки==
==Ссылки==
<references />
<references />
-
[[Category:Purchasing & Sourcing]]
+
[[Category:Закупки]]

Текущая версия на 12:28, 25 августа 2011

English: Outsourcing

Хотя общемировой статистики по поводу масштабов аутсорсинга найти довольно трудно, согласно консалтинговому отчету фирмы Frost&Sullivan в 2005 г. глобальный рынок аутсорсинга для компаний из списка Fortune 500 оценивался примерно в 648 млрд долл. в 2004, но должен был вырасти до 920 млрд долл. в 2007 г.[1] "Реальный" глобальный рынок для аутсорсинга в настоящее время может быть гораздо больше благодаря росту, а также благодаря более полному определению того, что мы называем аутсорсингом, и учета деятельности более мелких компаний. Ни один обзор аутсоринга не может пройти мимо проблемы определения данного понятия. Распространенное определение аутсоринга связывает его с выполнением операций вне фримы, которые ранее осуществлялись или обычно осуществляются внутри фирмы.[2] Проблема данного определения заключается в том, что в нем нет четкой связи с решением "производить или покупать" (make-or-buy). Данное решение очень похоже на принятие решения о продаже функционального подразделения (functional spin-off) или о вертикальной интеграции. Решение "производить или покупать" связано с выбором способа управления трансакциями в диапазоне от рынка на одном полюсе и до иерархии (вертикальной интеграции) на другом полюсе,[3] а также различными гибридными или альянсными формами между данными полюсами. Продажа функционального подразделения представляет собой маркетинговый термин, который можно определить как передачу на внешний подряд маркетиговой функции каким-либо посредникам в канале или за его пределами.[4] Продажа функционального подразделения третьей стороне по сути эквивалентна варианту "покупки" в дилемме "производить или покупать". Другой проблемой распространенного определения аутсорсинга является представление о том, что инновации в коммуникациях, информационных и производственных технологиях, продуктах и компонентах, транспортных систем и система хранения изменяют глубинную структуру затрат, увеличивая (или уменьшая) таким образом привлекательность различных альтернатив в дилемме "производить или покупать". Далее, эти инновации побуждают к появлению новых типов поведения, новых практик и, что более важно, новых функций и процессов, которые фирма должна оценить и разметить либо внутри своих границ (интегрироваться вертикально) или передать на аутсорсинг (либо на какой-либо рынок, либо в какую-либо гибридную форму обмена). Хорошим примером этого является проникновение электроники в автомобили - в какой-то момент времени производителям пришлось выбирать, кто должен осуществлять разработку, производство, сборку и распространение новых инноваций, о которых ранее никто и не мечтал. В поисках экономичности и результативности компании постоянно вынуждены выбирать между разными альтернативами, которые расширяют или сокращают границы фирмы. Исследования в области аутсорсинга, вертикальной интеграции и границ фирмы:

  • рассматривали множество различных отраслей, включая обрабатывающую промышленность,[5] здравоохранение,[6] сельское хозяйство,[7] транспорт,[8] и сети ресторанов[9];
  • рассматривали множество различных функций, включая бухгалтерский учет,[10] информационные технологии,[11] управление цепями поставок,[12][13] сборку продукта,[14] производство отдельных компонентов,[15] и маркетинг;[16]
  • приняли целый ряд подходов, включая теорию игр,[17] статистический анализ первичных и вторичных данных,[18] experimental design,[19] анализ кейсов,[20] и экономическое моделирование;[21];
  • использовали, главным образом, одну из двух парадигм: экономическую теорию трансакционных затрат[22][3] и, уже относительно недавно, ресурсный подход в теории фирмы (resource-based view, RBV).[23][24]

Содержание

Экономическая теория трансационных затрат

Экономическая теория трансакционных затрат (transaction costs economics, TCE) занимается объяснением и предсказанием того, насколько эффективно различные функции (напр., разработка продукта, складское хранение) выполняются различными организационными формами - от рынка (покупка) до иерархии (производство).[3] Данная теория опирается на два предположения о поведении человека и три характеристики трансакции.

  • Предположения о поведении:
    • Ограниченная рациональность (bounded rationality) означает неспособность тех, кто принимает решения, формулировать абсолютно просчитанные решения благодаря ограниченным способностям обработки информации. Асимметрия информации между покупателем и продавцом может создавать дополнительные трудности.
    • Оппортунизм (opportunism) означает приспособление своего поведения для извлечения выгоды из сложившейся ситуации. Здесь часто используется термин "вероломство" (guile), который обозначает введение в заблуждение партнера по сделке. Например, неполный контракт между покупателем и продавцом может привести к тому, что продавец будет каким-либо образом увеличивать свою прибыль в ущерб духу соглашения об обмене.
  • Характеристики трансакции:
    • Неопределенность (uncertainty) означает неспособность предсказать будущие состояния мира. В общем, неопределенность существует на уровне спроса, в различных производственных процессах, управлении цепями поставок, маркетинге и в самих продуктах благодаря как изменениям в предпочтениях потребителей, так и в инновациях, проистекающих из появления новых продуктов.
    • Частота (frequency) означает повторяемость сделки во времени.
    • Специфичность активов (asset specificity) означает степень, в которой предмет трансакции предназначен именно для этой трансакции (или повторяющихся трансакций с данным партнером). Например, производитель сыра использует контейнеры с охлаждением для транспортировки своего продукта. Эти контейнеры могут быть использованы для транспортировки любого другого молочного продукта, а также свежей продукции или упакованного мяса. Специфичность "контейнера с охлаждением" является низкой, так как данный актив может быть использован для перевозки других продуктов в сделках с другими партнерами. И наоборот, активы, используемые для разгрузки угля на электростанции могут быть специально разработаны для повторяющихся сделок между электростанцией и конкретным поставщиком. В данном случае эти активы будут иметь небольшую ценность вне данной трансакции и, следовательно, специфичность активов является высокой. Специфичность активов может принимать три формы: 1) физическая специфичность (напр., оборудование), 2) специфичность человеческого капитала (напр., особые знания по продаже одного продукта могут не пригодиться при продаже других продуктов), 3) специфичность местоположения (связана с географическими преимуществами).

Характеристики трансакций и предположения о поведении формируют довольно сложную структуру концепций, которые объясняют и предсказывают решение дилеммы "производить или покупать" и отношения между компаниями. Например, когда неопределенность продукта высока (напр., в результате быстрого устаревания продукта), контракты с поставщиками быстро теряют актуальность благодаря изменению характеристик отдельных компонентов. Стоимость переделывания контрактов для учета новых обстоятельств может быть слишком высока, чтобы вариант "покупать" оказался жизнеспособен.[2] Аутсорсинг производства какого-либо компонента может вести к оппортунизма и проблеме "шантажа", если оборудование представляет собой специфический актив. Общей гипотезой теории TCE является то, что низкая специфичность активов, низкая неопределенность будущего и частота покупок обычно связаны с большей вероятностью того, что трансакции будут организованы через рынок (вариант "покупать"), а не через иерархический обмен (вариант "производить" или вертикальная интеграция).

Уильямсон [3] считает, что специфичность активов является более важным фактором по сравнению с неопределенностью и частотой в предсказании вертикальной интеграции. Это мнение было подкреплено результатами исследований. Специфичность активов приводит к:

  • внутреннему производству продукта [25][26][27][28]
  • вертикально интегрированным каналам экспорта[29][30]
  • интеграции в собственные грузовые перевозки и собственные склады [31][32]
  • внутренней интеграции информационных услуг [33]
  • вертикальной интеграции в создание собственных отделов продаж;[16][34]
  • вертикально интегрированным каналам дистрибуции[35]
  • совместно с неопределенностью внешней среды также к вертикальной интеграции[29].

Целый ряд других исследований был направлен на анализ различных других элементов теории TCE. Было обнаружено, что специфичность активов позитивно коррелирует с оппортунизмом работников отдела продаж,[18] contract complexity[36] и продолжительностью существования,[37] горизонтом планирования альянсов,[38] и ожиданиями сохранения отношений с конкретным поставщиком в будущем.[39] Вертикальная интеграция является более вероятной, когда часть общих затрат представлена специфическими ресурсами,[40] иле же продукт является сложным[6].

Ресурсный подход

Ресурсный подход (resource-based view, RBV) нацелен на объяснение конкурентных преимуществ через анализ ресурсов, которыми обладают фирмы. Вернерфельд определяет ресурс как "все, что можно понимать как сильную или слабую сторону конкретной фирмы".”[23] На основе этого Барни предложил свое определение ресурса как "включает все активы, способности, организационные процессы, характеристики фирм, информация, знание и т. д., контролируемые фирмой, которые контролируются фирмой и делают эту фирму способной придумывать и реализовывать стратегии, которые улучшают ее экономичность и результативность.”[24] А именно:

  • Конкурентное преимущество появляется тогда, когда фирма реализует стратегию создания ценности, не используемую конкурентами и не подвластную копированию со стороны конкурентов;
  • Главным предположением является то, что ресурсы фирм в отрасли являются гетерогенными и трудно перемещаемыми от фирмы к фирмы;
  • Четыре характеристики ресурсов создают способность генерировать устойчивые конкурентные преимущества:
    • Ценный (valuable): ресурсы должен давать конкурентное преимущество. Фирма должна быть способна применить ресурс для получения преимущества в использовании возможностей или предотвращении угроз;
    • Редкий (Rarity): ресурс должен быть редкий, потому что если все фирмы в отрасли будут обладать каким-либо ценным ресурсом, тогда способность создания устойчивых преимуществ будет ограничена;
    • Несовершенно имитируемый (Imperfectly imitable): ресурс должно быть трудно скопировать. Данное свойство может определяться тремя факторами: 1) развитие фирмы в результате длительного исторического процесса, 2) связь между конкурентными преимуществами и ресурсом неочевидна и до конца непонятна (причинно-следственная двусмысленность), 3) ресурс является очень сложным с социальной точки зрения;
    • Незаменимый (Non-substitutability): не существует других ресурсов, которые могли бы выступить в качестве замены для исходного ресурса.[24]

Применение ресурсного подхода к решению дилеммы "производить или покупать" начало осуществляться относительно недавно и в меньших масштабах, чем применение подхода TCE. Идиосинкразические инвестиции фирмы в форме общих знаниевых рутин поставщиков и покупателя [41] и выстраивание отношений,[42], которые рассматриваются как ресурс, могут положительно влиять на результативность аутсорсинга. Результативность с точки зрения качества продукта, постоянно улучшается, когда разработка какого-либо компонента и его производство происходят внутри компании. Фирмы, которые передают тот же процесс на аутсорсинг могут сразу же воспользоваться выгодами от партнерских отношений с ведущими аутсорсерами, хотя уровень качества остается неизменным во времени. Объяснение этого феномена заключается в том, что производство внутри фирмы позволяло адаптацию, получение обратной связи и накопление знаний (ресурс), а аутсорсинг использует существующее знание партнеров, но никогда не позволяет клиенту самому приобретать это знание.[43] Фармацевтические компании с большей вероятностью будут передавать на аутсорсинг клинические испытания, когда целью этих испытаний является производство информации, и с меньшей вероятностью, если целью является произвоство знаний (ресурса).[44] Эффективное внедрение технологии отслеживания судов (ресурс) было связано с тем, что отправители сами стали интегрироваться в грузоперевозки.[8]

Практические выводы

Согласно одному исследованию[45] аутсорсинг является реалистичной альтернативой, если выигрыш цепи поставок можно увеличить без увеличения риска для клиентов. Выигрыш цепи поставок (supply chain surplus) равен разнице между ценностью продукта для конечного пользователя и для всех затрат внутри цепи. Таким образом, выигрыш цепи поставок равен прибыли цепи поставок. В общем, третья сторона (или контрактор) может увеличить выигрыш цепи поставок, если она сможет комбинировать виды деятельности или процессы по потребителям (или клиентам) так, чтобы ее масштаб усилий и размер давала выгоду, которая превышала то, на что способны ее клиенты сам по себе. Комбинировние видов деятельности и процессов по потенциальным клиентам может быть осуществлено путем комбинирования одной или нескольких следующих функций:

  • Объединение производственных мощностей: поставщик может задействовать экономию от масштаба в производстве путем объединения небольших заказов клиентов на одном крупном производственном объекте.
  • Объединение транспортных активов: поставщик может объединить транспортные активы и управление ими для большой группы клиентов, создавая таким образом значительные эффекты экономии от масштаба и обучения. Примером этого является деятельность DHL, UPS, и Deutsche Bahn Mobility Logistics.
  • Объединение складских активов: аналогично, потребности клиентов могут быть агрегированы поставщиком на большом складе для создания эффекта от масштаба.
  • Объединение знаний и обучения: поставщик может предлагать более специализированные услуги и объединять требования различных клиентов. Потенциальным клиентам не хватает экономии от масштаба для инвестиций в какую-либо специализированную услугу. Примерами такой деятельности может быть услуги таможенных брокеров, управление запасами, разработка сети и т. д.

Крупнейшие поставщики предлагают широкий ассортимент услуг потенциальным клиентам и разрабатывает специальные пакеты этих услуг для их конкретных нужд. Способность отдельного поставщика получить выгоду от излишка цепи поставок и сокращения риска его клиента проистекает из трех важных характеристик трансакции, выявленных с помощью теорий TCE и RBV:

  • Специфичность активов: высокий уровень специфичности активов у конкретного клиента сокращает способность поставщика объединять функции, виды деятельности и процессы с другими клиентами. Это сокращает способность поставщика создавать эффекты от масштаба. Далее, риск клиентов может возрастать благодаря возможности оппортунистического поведения поставщика. Значительное количество исследований подтверждает связь между специфичностью активов и недостатком вертикальной интеграции и/или аутсорсинга.
  • Частота и масштаб: хотя более высокая частота сделок и определенность в деятельности клиента, по-видимому, сокращает способность поставщика создавать излишек цепи поставок и, таким образом, стимулирует вертикальную интеграцию, исследования в области TCE не находят этому однозначного подтверждения. На практике, мы можем выявить крупных клиентов, которые передают на аутсорсинг значительную часть их операций в цепи поставок: напр., HP использует услуги по управлению цепями поставок UPS. Специфичность активов цепи поставок для таких крупных клиентов обычно является очень низкой.
  • Решение передать на аутсорсинг часто рассматривается в связи с тем, представляет ли собой процесс или функция ключевую компетенцию компании. Из теории RBV следует, что важнейшим фактором является способность функции или процесса приводить к долгосрочным устойчивым конкурентным преимуществам. В таком случае, фирма не может (?) сделать ставку на аутсорсинг.

Хотя с аутсорсингом связан целый ряд выгод, существуют также определенные трудности.

  • Специалисты из различных отраслей свидетельствуют о том, что передача на аутсорсинг неверно продуманного процесса не решает проблемы. Наоборот, таким процессом может быть гораздо сложнее управлять, когда он передан внешнему подрядчику.
  • Успех соглашения об аутсорсинге сильно зависит от типа контракта с подрядчиком. Как было отмечено выше, контракты являются хранилищем знаний, однако кроме этого они еще могут устанавливать ожидания, контролировать оппортунистическое поведение и регулировать цену и объем сделок. Как заметил один менеджер верхнего звена в UPS Supply Chain Solutions, "наиболее важные элементы контракта - это показатели результативности"[46]. Обмен детальными данными о результативности позволяет сторонам создавать общую базу данных и общие ожидания (создавая, таким образом, доверие) и при этом сокращая оппортунизм.
  • Аутсорсинг может быть приводить к увеличению и улучшению базы знаний поставщиков по сравнению с базами знаний их клиентов, которые могут оставаться неизменными. Существует несколько способов, которыми знания (ресурс) могут испытать воздействие аутсорсинга. Поставщик может забрать конкретные функции маркетинга и таким образом знания об отдельных аспектах рынка будут теперь попадать клиенту не напрямую, а через этого поставщика. Поставщик может предоставлять прямой доступ к передовым знаниям в области разработки продуктов, однако, со временем клиенты не смогут to build additional product resources, которые ведут к долгосрочным устойчивым конкурентным преимуществам.
  • Несмотря на эффективные контракты, аутсорсинг может быть связан с более высокими, чем ожидается, затратами на координацию. Это фундаментальная концепция в теории TCE. Рынки, гибридные формы и вертикальная интеграция связаны с различными затратами на координацию. Вопрос заключается в том, насколько эти затраты для каждого из поставщика и клиента уравновешиваются рисками и возрастающей эффективностью.
  • Доклад компании Deloitte в 2008 г. [47], посвященный результатам опроса трехсот бизнесменов, свидетельствует о том, что:
    • 39% всех респондентов приходилось в тот или иной момент отказываться от контракта с аутсорсером и переходит к другому поставщику данных услуг;
    • В 50% случаев, когда менеджеры не удовлетворены результатами соглашения об аутсорсинге, переданные на аутсорсинг функции вновь возвращаются внутрь фирмы; эти менеджеры обнаруживают, что слишком много времени тратится на оценку поставщика (55%) и на определение ключевых показателей результативности (49%).
    • Решение проблем, которые вызывает аутсорсинг, передается на уровень более старших менеджеров в 61% случаев в течение первого года действия контракта, хотя этот процент сокращается со временем.
    • Несмотря на эти проблемы, большинство подтверждают, что цели повышения рентабельности были достигнуты.

Ссылки

  1. Shared Services and Outsourcing (SSO): Hub Potential Analysis (Abridged by Select Verticals) (2005), http://www.mscmalaysia.my/codenavia/portals/msc/images/pdf/awards_accolades/frost_sullivan_sso.pdf.
  2. 2,0 2,1 McIvor, R. (2009), “How the Transaction Cost and Resource-based Theories of the Firm Inform Outsourcing Evaluation,” Journal of Operations Management, 27 (1), 45-63.
  3. 3,0 3,1 3,2 3,3 Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies, Free Press, New York.
  4. Mallen, B. (1973), “Functional Spin-Off: A Key to Anticipating Change in a Distribution Channel,” Journal of Marketing, 37 (3), 18-25.
  5. Ashwin, W.J. and R.L. Stump (1999), “The Contingent Effect of Specific Asset Investments on Joint Action in Manufacturer-Supplier Relationships: An Empirical Test of the Moderating Role of Reciprocal Asset Investments, Uncertainty, and Trust,” Journal of the Academy of Marketing Science, 27 (3), 291-306.
  6. 6,0 6,1 Moschuris, S.J. and M.N. Kondylis (2007), “Outsourcing in Private Healthcare Organisations: A Greek Perspective,” Journal of Health Organization Management, 21 (2), 220-223.
  7. Gillespie, J., R. Henring, C. Sandretto, and C. Hallahan (2007), “Forage Outsourcing in the Dairy Sector: The Extent of Use and Impact on Farm Profitability,” Agricultural and Resource Economics Review, 39 (3), 399-414.
  8. 8,0 8,1 Baker, G.P. and T.N. Hubbard (2003), “Make versus Buy in Trucking: Asset Ownership, Job Design, and Information,” American Economic Review, 93 (3), 551-572.
  9. Combs, J.G. and D.J. Ketchen (1999), “Explaining Inter-firm Cooperation and Performance: Toward A Reconciliation of Predictions From the Resource-based View and Organizational Economics,” Strategic Management Journal, 20 (9), 435-450.
  10. Maelah, R., A. Aman, N. Hamzah, R. Amiruddin and S.M. Auzair (2010), “Accounting Outsourcing Turnback: Process and Issues,” Strategic Outsourcing: An International Journal, 3 (3), 226-245.
  11. Lacity, M.C. and R. Hirscheim (1993), “The Information Systems Outsourcing Bandwagon,” Sloan Management Review, 35 (1), 73-86.
  12. Bengtsson, L. and M. Dabhilkar (2009), “Manufacturing Outsourcing and it Effect on Plant Performance – Lessons from KIBS Outsourcing,” Journal of Evolutionary Economics, 19 (2), 231-257.
  13. Maltz, A. (1994), “Outsourcing the Warehousing Function: Economic and Strategic Considerations,” Logistics and Transportation Review, 30 (3), 46-53.
  14. Glass, A.J. and K. Saggi (2001), “Innovation and Wage Effects of International Outsourcing,” European Economic Review, 45 (1), 67-86.
  15. Leiblein, M.J. and D.J. Miller (2003), “An Empirical Examination of Transaction- and firm-level Influences on the Vertical Boundaries of the Firm,” Strategic Management Journal, 24 (9), 839-859.
  16. 16,0 16,1 Anderson, E. (1985), “The Salesperson as Outside Agent or Employee: A Transaction Cost Analysis,” Marketing Science, 4 (3), 234-254.
  17. Aron, R., S. Bandyopadhyay, S. Jayanty and P. Pathak (2008), “Monitoring Process Quality in Off-shore Outsourcing: A Model and Findings from Multi-country Survey,” Journal of Operations Management, 26 (2), 303-321.
  18. 18,0 18,1 Anderson, E. (1988), “Transaction Costs as a Determinants of Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces,” Journal of Economic Behavior and Organization, 9 (3), 247-264.
  19. Powell Mantell, S., M. Tatikonda and Y. (2006), “A Behavioral Study of Supply Manager Decision-making: Factors Influencing the Make versus Buy Evaluation,” Journal of Operations Management, 24 (6), 822-838.
  20. Ellram, Lisa M., Wendy L. Tate, Corey Billington (2008), “Offshore Outsourcing of Professional Services: A Transaction Cost Economics Perspective,” Journal of Operations Management, 26 (2), 148-163.
  21. Carlton, D.W. (1979), “Vertical Integration in Competitive Markets under Uncertainty,” Journal of Industrial Economics, 27 (3), 189-209.
  22. Coase, R. (1937), “The Nature of the Firm,” Economica N.S., 4, 386-405.
  23. 23,0 23,1 Wernerfelt, B. (1984), “A Resource-based View of the Firm,” Strategic Management Journal, 5 (2), 62-73.
  24. 24,0 24,1 24,2 Barney, J.B. (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,” Journal of Management, 17 (1), 99-120.
  25. Masten, S.E. (1984), “The Organization of Production: Evidence from the Aerospace Industry,” Journal of Law and Economics, 27 (2), 403-417.
  26. Masten, S.E., W. Meehan and E.A. Snyder (1989), “Vertical Integration in the U.S. Auto Industry: A Note on the Influence of Transaction Specific Assets,” Journal of Economic Behavior and Organization, 12 (2), 265-273.
  27. Monteverde, K. (1995), “Technical Dialog as an Incentive for Vertical Integration in the Semiconductor Industry,” Management Science, 41 (10), 1624-1638.
  28. Monteverde, K. and D.J. Teece (1982), “Supplier Switching Costs and Vertical Integration in the Automobile Industry,” Bell Journal of Economics, 13 (1), 206-213.
  29. 29,0 29,1 Gatignon, H. and E. Anderson (1988), “The Multinational Corporation’s Degree of Control Over Foreign Subsidiaries: An Empirical Test of a Transaction Cost Explanation,” Journal of Law, Economics and Organization, 4 (3), 305-336.
  30. Klein, S., G.L. Frazier and V. Roth (1990), “A Transaction Cost Analysis Model of Channel Integration in International Markets,” Journal of Marketing Research, 27 (2), 196-208.
  31. Maltz, A. (1993), “Private Fleet Use: A Transaction Cost Approach,” Transportation Journal, 32 (3), 46-53.
  32. Maltz, A. (1994), “Outsourcing the Warehousing Function: Economic and Strategic Considerations,” Logistics and Transportation Review, 30 (3), 46-53.
  33. Poppo, L. and T. Zenger (1998), “Testing Alternative Theories of the Firm: Transaction Cost, Knowledge-based and Measurement Explanations of make-or-buy Decisions in Information Services,” Strategic Management Journal, 19 (9), 853-877.
  34. Anderson, E. and D. Schmittlein (1984), “Integration of the Sales Force: An Empirical Examination,” Rand Journal of Economics, 15 (3), 385-395.
  35. Anderson, E. and A.T. Coughlan (1987), “International Market Entry and Expansion via Independent or Integrated Channels of Distribution,” Journal of Marketing, 51 (1), 71-81.
  36. Reuer, J.J. and A. Arino (2007), “Strategic Alliance Contracts: Dimensions of and Determinants of Contractual Complexity,” Strategic Management Journal, 28 (3), 313-330.
  37. Joskow, P.L. (1987), “Contract Duration and Relationship-Specific Investments: Empirical Evidence from Coal Markets,” American Economic Review, 77 (1), 168-185.
  38. Parkhe, A. (1993), “Strategic Alliance Structuring: A Game Theoretic and Transaction Cost Examination of Interfirm Cooperation,” Academy of Management Journal, 36 (4), 794-829.
  39. Heide, J. and G. John (1990), “Alliances in Industrial Purchasing: The Determinants of Joint Action in Buyer-Seller Relationships,” Journal of Marketing Research, 27 (1), 24-36.
  40. Lieberman, M.B. (1991), “Determinants of Vertical Integration: An Empirical Test,” Journal of Industrial Economics, 39 (5), 541-466.
  41. Holcomb, Tim R., and Michael A. Hitt (2007), “Toward a Model of Strategic Outsourcing,” Journal of Operations Management, 25 (2), 464-481.
  42. Madhok, A. and S.B. Tallman (1998), “Resources, Transactions, and Rents: Managing Value Through Interfirm Collaborative Relationships,” Organization Science, 9 (3), 326-339.
  43. Novak, S. and S. Stern (2008), “How does Outsourcing Affect Performance Dynamics? Evidence from the Automobile Industry,” Management Science, 54 (12), 1963-1979.
  44. Azoulay, P. (2004), “Capturing Knowledge within and across Firm Boundaries: Evidence from Clinical Development,” American Economic Review, 94 (5), 1591-1612.
  45. Chopra, S. and P. Mendl (2007), Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations, Upper Saddle River, NJ: Pearson.
  46. Brian Carrier, UPS-SCS, personal conversation with the author (2010).
  47. WhySettle for Less? http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Albania/Local%20Assets/Documents/ce_cons_outs_report_08(2).pdf
Личные инструменты
Our Partners