Аутсорсинг

Материал из Supply Chain Management Encyclopedia

Перейти к: навигация, поиск

English: Outsourcing

Хотя общемировой статистики по поводу масштабов аутсорсинга найти довольно трудно, согласно консалтинговому отчету фирмы Frost&Sullivan в 2005 г. глобальный рынок аутсорсинга для компаний из списка Fortune 500 оценивался примерно в 648 млрд долл. в 2004, но должен был вырасти до 920 млрд долл. в 2007 г.[1] "Реальный" глобальный рынок для аутсорсинга в настоящее время может быть гораздо больше благодаря росту, а также благодаря более полному определению того, что мы называем аутсорсингом, и учета деятельности более мелких компаний. Ни один обзор аутсоринга не может пройти мимо проблемы определения данного понятия. Распространенное определение аутсоринга связывает его с выполнением операций вне фримы, которые ранее осуществлялись или обычно осуществляются внутри фирмы.[2] Проблема данного определения заключается в том, что в нем нет четкой связи с решением "производить или покупать" (make-or-buy). Данное решение очень похоже на принятие решения о продаже функционального подразделения (functional spin-off) или о вертикальной интеграции. Решение "производить или покупать" связано с выбором способа управления трансакциями в диапазоне от рынка на одном полюсе и до иерархии (вертикальной интеграции) на другом полюсе,[3] а также различными гибридными или альянсными формами между данными полюсами. Продажа функционального подразделения представляет собой маркетинговый термин, который можно определить как передачу на внешний подряд маркетиговой функции каким-либо посредникам в канале или за его пределами.[4] Продажа функционального подразделения третьей стороне по сути эквивалентна варианту "покупки" в дилемме "производить или покупать". Другой проблемой распространенного определения аутсорсинга является представление о том, что инновации в коммуникациях, информационных и производственных технологиях, продуктах и компонентах, транспортных систем и система хранения изменяют глубинную структуру затрат, увеличивая (или уменьшая) таким образом привлекательность различных альтернатив в дилемме "производить или покупать". Далее, эти инновации побуждают к появлению новых типов поведения, новых практик и, что более важно, новых функций и процессов, которые фирма должна оценить и разметить либо внутри своих границ (интегрироваться вертикально) или передать на аутсорсинг (либо на какой-либо рынок, либо в какую-либо гибридную форму обмена). Хорошим примером этого является проникновение электроники в автомобили - в какой-то момент времени производителям пришлось выбирать, кто должен осуществлять разработку, производство, сборку и распространение новых инноваций, о которых ранее никто и не мечтал. В поисках экономичности и результативности компании постоянно вынуждены выбирать между разными альтернативами, которые расширяют или сокращают границы фирмы. Исследования в области аутсорсинга, вертикальной интеграции и границ фирмы:

  • рассматривали множество различных отраслей, включая обрабатывающую промышленность,[5] здравоохранение,[6] сельское хозяйство,[7] транспорт,[8] и сети ресторанов[9];
  • рассматривали множество различных функций, включая бухгалтерский учет,[10] информационные технологии,[11] управление цепями поставок,[12][13] сборку продукта,[14] производство отдельных компонентов,[15] и маркетинг;[16]
  • приняли целый ряд подходов, включая теорию игр,[17] статистический анализ первичных и вторичных данных,[18] experimental design,[19] анализ кейсов,[20] и экономическое моделирование;[21];
  • использовали, главным образом, одну из двух парадигм: экономическую теорию трансакционных затрат[22][3] и, уже относительно недавно, ресурсный подход в теории фирмы (resource-based view, RBV).[23][24]

Содержание

Экономическая теория трансационных затрат

Экономическая теория трансакционных затрат (transaction costs economics, TCE) занимается объяснением и предсказанием того, насколько эффективно различные функции (напр., разработка продукта, складское хранение) выполняются различными организационными формами - от рынка (покупка) до иерархии (производство).[3] Данная теория опирается на два предположения о поведении человека и три характеристики трансакции.

  • Предположения о поведении:
    • Ограниченная рациональность (bounded rationality) означает неспособность тех, кто принимает решения, формулировать абсолютно просчитанные решения благодаря ограниченным способностям обработки информации. Асимметрия информации между покупателем и продавцом может создавать дополнительные трудности.
    • Оппортунизм (opportunism) означает приспособление своего поведения для извлечения выгоды из сложившейся ситуации. Здесь часто используется термин "вероломство" (guile), который обозначает введение в заблуждение партнера по сделке. Например, неполный контракт между покупателем и продавцом может привести к тому, что продавец будет каким-либо образом увеличивать свою прибыль в ущерб духу соглашения об обмене.


  • Характеристики трансакции:
    • Неопределенность (uncertainty) означает неспособность предсказать будущие состояния мира. В общем, неопределенность существует на уровне спроса, в различных производственных процессах, управлении цепями поставок, маркетинге и в самих продуктах благодаря как изменениям в предпочтениях потребителей, так и в инновациях, проистекающих из появления новых продуктов.
    • Частота (frequency) означает повторяемость сделки во времени.
    • Специфичность активов (asset specificity) означает степень, в которой предмет трансакции предназначен именно для этой трансакции (или повторяющихся трансакций с данным партнером). Например, производитель сыра использует контейнеры с охлаждением для транспортировки своего продукта. Эти контейнеры могут быть использованы для транспортировки любого другого молочного продукта, а также свежей продукции или упакованного мяса. Специфичность "контейнера с охлаждением" является низкой, так как данный актив может быть использован для перевозки других продуктов в сделках с другими партнерами. И наоборот, активы, используемые для разгрузки угля на электростанции могут быть специально разработаны для повторяющихся сделок между электростанцией и конкретным поставщиком. В данном случае эти активы будут иметь небольшую ценность вне данной трансакции и, следовательно, специфичность активов является высокой. Специфичность активов может принимать три формы: 1) физическая специфичность (напр., оборудование), 2) специфичность человеческого капитала (напр., особые знания по продаже одного продукта могут не пригодиться при продаже других продуктов), 3) специфичность местоположения (связана с географическими преимуществами).

Характеристики трансакций и предположения о поведении формируют довольно сложную структуру концепций, которые объясняют и предсказывают решение дилеммы "производить или покупать" и отношения между компаниями. Например, когда неопределенность продукта высока (напр., в результате быстрого устаревания продукта), контракты с поставщиками быстро теряют актуальность благодаря изменению характеристик отдельных компонентов. Стоимость переделывания контрактов для учета новых обстоятельств может быть слишком высока, чтобы вариант "покупать" оказался жизнеспособен.[2] Аутсорсинг производства какого-либо компонента может вести к оппортунизма и проблеме "шантажа", если оборудование представляет собой специфический актив. Общей гипотезой теории TCE является то, что низкая специфичность активов, низкая неопределенность будущего и частота покупок обычно связаны с большей вероятностью того, что трансакции будут организованы через рынок (вариант "покупать"), а не через иерархический обмен (вариант "производить" или вертикальная интеграция).


Уильямсон [3] считает, что специфичность активов является более важным фактором по сравнению с неопределенностью и частотой в предсказании вертикальной интеграции. Это мнение было подкреплено результатами исследований. Специфичность активов приводит к:

  • внутреннему производству продукта [25][26][27][28]
  • вертикально интегрированным каналам экспорта[29][30]
  • интеграции в собственные грузовые перевозки и собственные склады [31][32]
  • внутренней интеграции информационных услуг [33]
  • вертикальной интеграции в создание собственных отделов продаж;[16][34]
  • вертикально интегрированным каналам дистрибуции[35]
  • совместно с неопределенностью внешней среды также к вертикальной интеграции[29].

Целый ряд других исследований был направлен на анализ различных других элементов теории TCE. Было обнаружено, что специфичность активов позитивно коррелирует с оппортунизмом работников отдела продаж,[18] contract complexity[36] и продолжительностью существования,[37] горизонтом планирования альянсов,[38] и ожиданиями сохранения отношений с конкретным поставщиком в будущем.[39] Вертикальная интеграция является более вероятной, когда часть общих затрат представлена специфическими ресурсами,[40] иле же продукт является сложным[6].

Ресурсный подход

Ресурсный подход (resource-based view, RBV) нацелен на объяснение конкурентных преимуществ через анализ ресурсов, которыми обладают фирмы. Вернерфельд определяет ресурс как "все, что можно понимать как сильную или слабую сторону конкретной фирмы".”[23] На основе этого Барни предложил свое определение ресурса как "включает все активы, способности, организационные процессы, характеристики фирм, информация, знание и т. д., контролируемые фирмой, которые контролируются фирмой и делают эту фирму способной придумывать и реализовывать стратегии, которые улучшают ее экономичность и результативность.”[24] А именно:

  • Конкурентное преимущество появляется тогда, когда фирма реализует стратегию создания ценности, не используемую конкурентами и не подвластную копированию со стороны конкурентов;
  • Главным предположением является то, что ресурсы фирм в отрасли являются гетерогенными и трудно перемещаемыми от фирмы к фирмы;
  • Четыре характеристики ресурсов создают способность генерировать устойчивые конкурентные преимущества:
    • Ценный (valuable): ресурсы должен давать конкурентное преимущество. Фирма должна быть способна применить ресурс для получения преимущества в использовании возможностей или предотвращении угроз;
    • Редкий (Rarity): ресурс должен быть редкий, потому что если все фирмы в отрасли будут обладать каким-либо ценным ресурсом, тогда способность создания устойчивых преимуществ будет ограничена;
    • Несовершенно имитируемый (Imperfectly imitable): ресурс должно быть трудно скопировать. Данное свойство может определяться тремя факторами: 1) развитие фирмы в результате длительного исторического процесса, 2) связь между конкурентными преимуществами и ресурсом неочевидна и до конца непонятна (причинно-следственная двусмысленность), 3) ресурс является очень сложным с социальной точки зрения;
    • Незаменимый (Non-substitutability): не существует других ресурсов, которые могли бы выступить в качестве замены для исходного ресурса.[24]

Применение ресурсного подхода к решению дилеммы "производить или покупать" начало осуществляться относительно недавно и в меньших масштабах, чем применение подхода TCE. Идиосинкразические инвестиции фирмы в форме общих знаниевых рутин поставщиков и покупателя [41] и выстраивание отношений,[42], которые рассматриваются как ресурс, могут положительно влиять на результативность аутсорсинга. Результативность с точки зрения качества продукта, постоянно улучшается, когда разработка какого-либо компонента и его производство происходят внутри компании. Фирмы, которые передают тот же процесс на аутсорсинг могут сразу же воспользоваться выгодами от партнерских отношений с ведущими аутсорсерами, хотя уровень качества остается неизменным во времени. Объяснение этого феномена заключается в том, что производство внутри фирмы позволяло адаптацию, получение обратной связи и накопление знаний (ресурс), а аутсорсинг использует существующее знание партнеров, но никогда не позволяет клиенту самому приобретать это знание.[43] Фармацевтические компании с большей вероятностью будут передавать на аутсорсинг клинические испытания, когда целью этих испытаний является производство информации, и с меньшей вероятностью, если целью является произвоство знаний (ресурса).[44] Эффективное внедрение технологии отслеживания судов (ресурс) было связано с тем, что отправители сами стали интегрироваться в грузоперевозки.[8]

Практические выводы

Согласно одному исследованию[45] аутсорсинг является реалистичной альтернативой, если выигрыш цепи поставок можно увеличить без увеличения риска для клиентов. Выигрыш цепи поставок (supply chain surplus) равен разнице между ценностью продукта для конечного пользователя и для всех затрат внутри цепи. Таким образом, выигрыш цепи поставок равен прибыли цепи поставок. В общем, третья сторона (или контрактор) может увеличить выигрыш цепи поставок, если она сможет комбинировать виды деятельности или процессы по потребителям (или клиентам) так, чтобы ее масштаб усилий и размер давала выгоду, которая превышала то, на что способны ее клиенты сам по себе. Комбинировние видов деятельности и процессов по потенциальным клиентам может быть осуществлено путем комбинирования одной или нескольких следующих функций:

  • Объединение производственных мощностей: поставщик может задействовать экономию от масштаба в производстве путем объединения небольших заказов клиентов на одном крупном производственном объекте.
  • Объединение транспортных активов: поставщик может объединить транспортные активы и управление ими для большой группы клиентов, создавая таким образом значительные эффекты экономии от масштаба и обучения. Примером этого является деятельность DHL, UPS, и Deutsche Bahn Mobility Logistics.
  • Объединение складских активов: аналогично, потребности клиентов могут быть агрегированы поставщиком на большом складе для создания эффекта от масштаба.
  • Объединение знаний и обучения: поставщик может предлагать более специализированные услуги и объединять требования различных клиентов. Потенциальным клиентам не хватает экономии от масштаба для инвестиций в какую-либо специализированную услугу. Примерами такой деятельности может быть услуги таможенных брокеров, управление запасами, разработка сети и т. д.

Крупнейшие поставщики предлагают широкий ассортимент услуг потенциальным клиентам и разрабатывает специальные пакеты этих услуг для их конкретных нужд. Способность отдельного поставщика получить выгоду от излишка цепи поставок и сокращения риска его клиента проистекает из трех важных характеристик трансакции, выявленных с помощью теорий TCE и RBV:

  • Специфичность активов: высокий уровень специфичности активов у конкретного клиента сокращает способность поставщика объединять функции, виды деятельности и процессы с другими клиентами. Это сокращает способность поставщика создавать эффекты от масштаба. Далее, риск клиентов может возрастать благодаря возможности оппортунистического поведения поставщика. Значительное количество исследований подтверждает связь между специфичностью активов и недостатком вертикальной интеграции и/или аутсорсинга.
  • Частота и масштаб: хотя более высокая частота сделок и определенность в деятельности клиента, по-видимому, сокращает способность поставщика создавать излишек цепи поставок и, таким образом, стимулирует вертикальную интеграцию, исследования в области TCE не находят этому однозначного подтверждения. На практике, мы можем выявить крупных клиентов, которые передают на аутсорсинг значительную часть их операций в цепи поставок: напр., HP использует услуги по управлению цепями поставок UPS. Специфичность активов цепи поставок для таких крупных клиентов обычно является очень низкой.
  • Решение передать на аутсорсинг часто рассматривается в связи с тем, представляет ли собой процесс или функция ключевую компетенцию компании. Из теории RBV следует, что важнейшим фактором является способность функции или процесса приводить к долгосрочным устойчивым конкурентным преимуществам. В таком случае, фирма не может (?) сделать ставку на аутсорсинг.

Хотя с аутсорсингом связан целый ряд выгод, существуют также определенные трудности.

  • Специалисты из различных отраслей свидетельствуют о том, что передача на аутсорсинг неверно продуманного процесса не решает проблемы. Наоборот, таким процессом может быть гораздо сложнее управлять, когда он передан внешнему подрядчику.
  • Успех соглашения об аутсорсинге сильно зависит от типа контракта с подрядчиком. Как было отмечено выше, контракты являются хранилищем знаний, однако кроме этого они еще могут устанавливать ожидания, контролировать оппортунистическое поведение и регулировать цену и объем сделок. Как заметил один менеджер верхнего звена в UPS Supply Chain Solutions, "наиболее важные элементы контракта - это показатели результативности"[46]. Обмен детальными данными о результативности позволяет сторонам создавать общую базу данных и общие ожидания (создавая, таким образом, доверие) и при этом сокращая оппортунизм.
  • Аутсорсинг может быть приводить к увеличению и улучшению базы знаний поставщиков по сравнению с базами знаний их клиентов, которые могут оставаться неизменными. Существует несколько способов, которыми знания (ресурс) могут испытать воздействие аутсорсинга. Поставщик может забрать конкретные функции маркетинга и таким образом знания об отдельных аспектах рынка будут теперь попадать клиенту не напрямую, а через этого поставщика. Поставщик может предоставлять прямой доступ к передовым знаниям в области разработки продуктов, однако, со временем клиенты не смогут to build additional product resources, которые ведут к долгосрочным устойчивым конкурентным преимуществам.
  • Несмотря на эффективные контракты, аутсорсинг может быть связан с более высокими, чем ожидается, затратами на координацию. Это фундаментальная концепция в теории TCE. Рынки, гибридные формы и вертикальная интеграция связаны с различными затратами на координацию. Вопрос заключается в том, насколько эти затраты для каждого из поставщика и клиента уравновешиваются рисками и возрастающей эффективностью.
  • Доклад компании Deloitte в 2008 г. [47], посвященный результатам опроса трехсот бизнесменов, свидетельствует о том, что:
    • 39% всех респондентов приходилось в тот или иной момент отказываться от контракта с аутсорсером и переходит к другому поставщику данных услуг;
    • В 50% случаев, когда менеджеры не удовлетворены результатами соглашения об аутсорсинге, переданные на аутсорсинг функции вновь возвращаются внутрь фирмы; эти менеджеры обнаруживают, что слишком много времени тратится на оценку поставщика (55%) и на определение ключевых показателей результативности (49%).
    • Решение проблем, которые вызывает аутсорсинг, передается на уровень более старших менеджеров в 61% случаев в течение первого года действия контракта, хотя этот процент сокращается со временем.
    • Несмотря на эти проблемы, большинство подтверждают, что цели повышения рентабельности были достигнуты.

Ссылки

  1. Shared Services and Outsourcing (SSO): Hub Potential Analysis (Abridged by Select Verticals) (2005), http://www.mscmalaysia.my/codenavia/portals/msc/images/pdf/awards_accolades/frost_sullivan_sso.pdf.
  2. 2,0 2,1 McIvor, R. (2009), “How the Transaction Cost and Resource-based Theories of the Firm Inform Outsourcing Evaluation,” Journal of Operations Management, 27 (1), 45-63.
  3. 3,0 3,1 3,2 3,3 Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies, Free Press, New York.
  4. Mallen, B. (1973), “Functional Spin-Off: A Key to Anticipating Change in a Distribution Channel,” Journal of Marketing, 37 (3), 18-25.
  5. Ashwin, W.J. and R.L. Stump (1999), “The Contingent Effect of Specific Asset Investments on Joint Action in Manufacturer-Supplier Relationships: An Empirical Test of the Moderating Role of Reciprocal Asset Investments, Uncertainty, and Trust,” Journal of the Academy of Marketing Science, 27 (3), 291-306.
  6. 6,0 6,1 Moschuris, S.J. and M.N. Kondylis (2007), “Outsourcing in Private Healthcare Organisations: A Greek Perspective,” Journal of Health Organization Management, 21 (2), 220-223.
  7. Gillespie, J., R. Henring, C. Sandretto, and C. Hallahan (2007), “Forage Outsourcing in the Dairy Sector: The Extent of Use and Impact on Farm Profitability,” Agricultural and Resource Economics Review, 39 (3), 399-414.
  8. 8,0 8,1 Baker, G.P. and T.N. Hubbard (2003), “Make versus Buy in Trucking: Asset Ownership, Job Design, and Information,” American Economic Review, 93 (3), 551-572.
  9. Combs, J.G. and D.J. Ketchen (1999), “Explaining Inter-firm Cooperation and Performance: Toward A Reconciliation of Predictions From the Resource-based View and Organizational Economics,” Strategic Management Journal, 20 (9), 435-450.
  10. Maelah, R., A. Aman, N. Hamzah, R. Amiruddin and S.M. Auzair (2010), “Accounting Outsourcing Turnback: Process and Issues,” Strategic Outsourcing: An International Journal, 3 (3), 226-245.
  11. Lacity, M.C. and R. Hirscheim (1993), “The Information Systems Outsourcing Bandwagon,” Sloan Management Review, 35 (1), 73-86.
  12. Bengtsson, L. and M. Dabhilkar (2009), “Manufacturing Outsourcing and it Effect on Plant Performance – Lessons from KIBS Outsourcing,” Journal of Evolutionary Economics, 19 (2), 231-257.
  13. Maltz, A. (1994), “Outsourcing the Warehousing Function: Economic and Strategic Considerations,” Logistics and Transportation Review, 30 (3), 46-53.
  14. Glass, A.J. and K. Saggi (2001), “Innovation and Wage Effects of International Outsourcing,” European Economic Review, 45 (1), 67-86.
  15. Leiblein, M.J. and D.J. Miller (2003), “An Empirical Examination of Transaction- and firm-level Influences on the Vertical Boundaries of the Firm,” Strategic Management Journal, 24 (9), 839-859.
  16. 16,0 16,1 Anderson, E. (1985), “The Salesperson as Outside Agent or Employee: A Transaction Cost Analysis,” Marketing Science, 4 (3), 234-254.
  17. Aron, R., S. Bandyopadhyay, S. Jayanty and P. Pathak (2008), “Monitoring Process Quality in Off-shore Outsourcing: A Model and Findings from Multi-country Survey,” Journal of Operations Management, 26 (2), 303-321.
  18. 18,0 18,1 Anderson, E. (1988), “Transaction Costs as a Determinants of Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces,” Journal of Economic Behavior and Organization, 9 (3), 247-264.
  19. Powell Mantell, S., M. Tatikonda and Y. (2006), “A Behavioral Study of Supply Manager Decision-making: Factors Influencing the Make versus Buy Evaluation,” Journal of Operations Management, 24 (6), 822-838.
  20. Ellram, Lisa M., Wendy L. Tate, Corey Billington (2008), “Offshore Outsourcing of Professional Services: A Transaction Cost Economics Perspective,” Journal of Operations Management, 26 (2), 148-163.
  21. Carlton, D.W. (1979), “Vertical Integration in Competitive Markets under Uncertainty,” Journal of Industrial Economics, 27 (3), 189-209.
  22. Coase, R. (1937), “The Nature of the Firm,” Economica N.S., 4, 386-405.
  23. 23,0 23,1 Wernerfelt, B. (1984), “A Resource-based View of the Firm,” Strategic Management Journal, 5 (2), 62-73.
  24. 24,0 24,1 24,2 Barney, J.B. (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,” Journal of Management, 17 (1), 99-120.
  25. Masten, S.E. (1984), “The Organization of Production: Evidence from the Aerospace Industry,” Journal of Law and Economics, 27 (2), 403-417.
  26. Masten, S.E., W. Meehan and E.A. Snyder (1989), “Vertical Integration in the U.S. Auto Industry: A Note on the Influence of Transaction Specific Assets,” Journal of Economic Behavior and Organization, 12 (2), 265-273.
  27. Monteverde, K. (1995), “Technical Dialog as an Incentive for Vertical Integration in the Semiconductor Industry,” Management Science, 41 (10), 1624-1638.
  28. Monteverde, K. and D.J. Teece (1982), “Supplier Switching Costs and Vertical Integration in the Automobile Industry,” Bell Journal of Economics, 13 (1), 206-213.
  29. 29,0 29,1 Gatignon, H. and E. Anderson (1988), “The Multinational Corporation’s Degree of Control Over Foreign Subsidiaries: An Empirical Test of a Transaction Cost Explanation,” Journal of Law, Economics and Organization, 4 (3), 305-336.
  30. Klein, S., G.L. Frazier and V. Roth (1990), “A Transaction Cost Analysis Model of Channel Integration in International Markets,” Journal of Marketing Research, 27 (2), 196-208.
  31. Maltz, A. (1993), “Private Fleet Use: A Transaction Cost Approach,” Transportation Journal, 32 (3), 46-53.
  32. Maltz, A. (1994), “Outsourcing the Warehousing Function: Economic and Strategic Considerations,” Logistics and Transportation Review, 30 (3), 46-53.
  33. Poppo, L. and T. Zenger (1998), “Testing Alternative Theories of the Firm: Transaction Cost, Knowledge-based and Measurement Explanations of make-or-buy Decisions in Information Services,” Strategic Management Journal, 19 (9), 853-877.
  34. Anderson, E. and D. Schmittlein (1984), “Integration of the Sales Force: An Empirical Examination,” Rand Journal of Economics, 15 (3), 385-395.
  35. Anderson, E. and A.T. Coughlan (1987), “International Market Entry and Expansion via Independent or Integrated Channels of Distribution,” Journal of Marketing, 51 (1), 71-81.
  36. Reuer, J.J. and A. Arino (2007), “Strategic Alliance Contracts: Dimensions of and Determinants of Contractual Complexity,” Strategic Management Journal, 28 (3), 313-330.
  37. Joskow, P.L. (1987), “Contract Duration and Relationship-Specific Investments: Empirical Evidence from Coal Markets,” American Economic Review, 77 (1), 168-185.
  38. Parkhe, A. (1993), “Strategic Alliance Structuring: A Game Theoretic and Transaction Cost Examination of Interfirm Cooperation,” Academy of Management Journal, 36 (4), 794-829.
  39. Heide, J. and G. John (1990), “Alliances in Industrial Purchasing: The Determinants of Joint Action in Buyer-Seller Relationships,” Journal of Marketing Research, 27 (1), 24-36.
  40. Lieberman, M.B. (1991), “Determinants of Vertical Integration: An Empirical Test,” Journal of Industrial Economics, 39 (5), 541-466.
  41. Holcomb, Tim R., and Michael A. Hitt (2007), “Toward a Model of Strategic Outsourcing,” Journal of Operations Management, 25 (2), 464-481.
  42. Madhok, A. and S.B. Tallman (1998), “Resources, Transactions, and Rents: Managing Value Through Interfirm Collaborative Relationships,” Organization Science, 9 (3), 326-339.
  43. Novak, S. and S. Stern (2008), “How does Outsourcing Affect Performance Dynamics? Evidence from the Automobile Industry,” Management Science, 54 (12), 1963-1979.
  44. Azoulay, P. (2004), “Capturing Knowledge within and across Firm Boundaries: Evidence from Clinical Development,” American Economic Review, 94 (5), 1591-1612.
  45. Chopra, S. and P. Mendl (2007), Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations, Upper Saddle River, NJ: Pearson.
  46. Brian Carrier, UPS-SCS, personal conversation with the author (2010).
  47. WhySettle for Less? http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Albania/Local%20Assets/Documents/ce_cons_outs_report_08(2).pdf
Личные инструменты
Our Partners