Выбор уровня обслуживания клиентов

Материал из Supply Chain Management Encyclopedia

Перейти к: навигация, поиск

English: Selecting the customer service level

Один из подходов к оценке оптимального уровня обслуживания для фирмы заключается в использовании экономической модели максимизации прибыли, согласно которой на совершенно конкурентном рынке фирмы должны производить продукты в таком объеме, чтобы предельная выручка равнялась предельным затратам. Если в данной модели мы будем измерять объем не в количестве штук, а в уровне обслуживания, ее можно применить к целому ряду показателей, характеризующих уровень обслуживания клиентов, включая покрытие запасов, доставку вовремя, время выполнения, количество повреждений при доставке и т. д. Предположим, что на горизонтальной оси рисунка 1 изображается покрытие запасов, которое может изменяться в пределе от 90% до 100%. По мере того, как увеличивается уровень обслуживания, предельная выручка увеличивается с убывающей скоростью. По мере того, как фирма увеличивает уровень покрытия запасов, увеличивается объем поставок и, следовательно, цена единицы уменьшается. Поскольку спрос на факторы производства увеличивается, предельные затраты увеличиваются со все возрастающей скоростью по мере увеличения уровня покрытия запасов. Третья линия на рис. 1 показывает прибыль (или выручку за вычетом затрат). Прибыль максимизируется там, где наклон кривой затрат равен наклону кривой выручки. Это имеет место примерно при уровне покрытия запасов в 95%. [1].

Содержание

Выводы для менеджеров

С точки зрения менеджмента, при оценке кривых затрат и выручки используется целый ряд переменных. В области затрат, например, повышение количества своевременных доставок может предполагать инвестиции в улучшение информационной технологии, что представляет собой фиксированные затраты для целого диапазона улучшений в уровне обслуживания. Фирме могут понадобиться инвестиции в более совершенные инструменты прогнозирования или улучшение коммуникаций между бизнес-функциями (напр., продажами, производством и распределением). Некоторые затраты могут быть переменными и расти пропорционально улучшению уровня своевременных доставок. Например., более высокая доля отгрузок может потребовать более скоростной и, следовательно, менее дорогой способ транспортировки. Построение кривой выручки часто представляет собой трудность, потому что довольно трудно оценить реакцию потребителя на изменение различных переменных, характеризующих уровень обслуживания. Далее, мы можем не строить кривые затрат и выручки, а скорее заменить их отчетами о прибылях и убытках на всех уровнях. Наша цель - максимизация прибыли - от этого не пострадает.

В конкурентной отрасли кривые выручки у двух конкурентов должны выглядеть одинаково. Однако, на практике зачастую разные фирмы обладают различными кривыми затрат. Это является следствием различий в стратегических решениях об инвестициях в цепь поставок, набор компетенций, скорость обучения, готовностью к изменениям, и т. п. На рис. 2 фирмы 1 и 2 действуют на одном рынке и сталкиваются с одинаковой кривой выручки с точки зрения уровня обслуживания (здесь мы также предполагаем, что уровень обслуживания выражается уровнем покрытия запасов). Кривая затрат для фирмы 1 имеет более крутой наклон, чем кривая затрат фирмы 2. Исходя из свой кривой прибыли, фирма 1 может максимизировать свою прибыль, если выберет уровень покрытия запасов 95%, а фирма 2 - уровень покрытия запасов 96%. Таким образом, фирма 1 может предпочесть функционирование с более низким уровнем обслуживания, чем фирма 2. Однако, фирма 1 может последовать логике "следования конкурентам" при определении своего уровня обслуживания и, таким образом, выбрать неоптимальный уровень обслуживания. Предположим, что фирма 2 постоянно ищет способы уйти в отрыв от конкурентов путем смещения своей кривой затрат вниз. Соперничество такого рода для фирмы 1 представляет проблемы, так как она предпочитает конкурировать в уровне обслуживания, а не в уровне затрат. Для смещения кривых затрат вниз необходимы усилия (в отличие от простого перемещения по ним).

Пример 1

В этом простом примере мы предположим, что все кривые затрат и выручки могут быть представлены линейными функциями, где x=покрытие запасов в диапазоне от 0 до 100:

\text{Cost}=\,\!x+.1x^2

\text{Revenue}=\,\!20x-800-.0002x^2

Возьмем первую производную от функций затрат и выручки и приравняем их:

\,\!1+.2x=20-.0002x

Решив это уравнение по x, получим 94,9, что примерно соответствует уровню покрытия 95%.

Пример 2

Рассмотрим теперь немного более сложный пример, который несколько лучше иллюстрирует бизнес-процессы, лежащие в основе оценки оптимального уровня обслуживания. Предположим, что текущий уровень доставок с опозданием (late delivery rate) составляет 95%. Как видно в таблице 1, фирма генерирует начисленную выручку 100 млн евро при данном уровне доставок с опозданием. Штрафы за доставку с опозданием рассчитываются путем умножения уровня доставок с опозданием на выручку. Чистая выручка равна разнице между двумя этими величинами. Себестоимость продукции равна 35% выручки, поскольку штрафы за доставку с опозданием не уменьшают ценность продукта. Валовая прибыль в 60 млн евро с 40 млн евро постоянных расходов дают чистую прибыль до уплаты процента и налогов в размере 20 млн евро. Как показано в таблице 1, начисленная выручка будет увеличиваться по мере того, как уменьшается уровень доставок с опозданием. Получение данных о начисленной выручке может быть непростым делом. Источником данных могут быть интервью с персоналом из отделов продаж и логистики, а также с клиентами. Дополнительные расходы для сокращения доставок с опозданием могут также проистекать из нескольких факторов. Например, фирма может использовать ценообразование FOB (означает, что клиент оплачивает транспортные расходы). Однако, клиенты могут предпочесть оплатить стандартную цену за доставку. Для снижения уровня доставок с опозданием фирма может забрать себе разницу между платой за стандартную и более быструю доставку. Далее, уменьшение уровня доставок с опозданием может потребовать инвестиций в более точные инструменты прогнозирования спроса и информационные технологии. Как показано в таблице 1, эти дополнительные расходы оценены в размере 3 млн долл. и 8 млн долл. соответственно для уровней доставки с опозданием в 4% и 3%. Прибыль максимизируется (24,1 млн евро) при уровне доставки с опозданием 4%.

Таблица 1: Оценка оптимального уровня обслуживания (€'000)
5% Late delivery rate 4% Late delivery rate 3% Late delivery rate
Billed revenue 100 000 110 000 115 000
Late penalties (late delivery rate × billed revenue) 5 000 4 400 3 450
Net revenue 95 000 105 600 111 550
Cost of good sold (35% of billed revenue) 35 000 38 500 40 250
Gross margin 60 000 67 100 71 300
Fixed expenses 40 000 40 000 40 000
Additional expenses to reduce late delivery rate 3 000 8 000
Total expenses 40 000 43 000 48 000
Profit before interest and taxes 20 000 24 100 23 300

Ссылки

  1. Ballou, R.H. (1992), Business Logistics Management, Prentice Hall, Upper Saddle River: NJ
Личные инструменты
Our Partners