Оценка и развитие поставщика

Материал из Supply Chain Management Encyclopedia

Версия 01:50, 18 августа 2011

English: Supplier evaluation and development

Оценка поставщика и его развитие можно представить как процесс из двух этапов, направленных на улучшение функции снабжения компании необходимыми ресурсами. Важность хорошего снабжения определяется тем фактом, что во многих обрабатывающих компаниях стоимость приобретаемых компонентов часто достигает 50% себестоимости их продукции.^[1] Оценка поставщиков является по сути системой измерения компетенций поставщиков с целью выбора более подходящих кандидатов. Развитие поставщиков (supplier development) представляет собой инструмент для поощрения поставщиков к постоянному улучшению качества продукта и процессов, чтобы ключевые показатели результативности совокупности поставщиков фирмы (напр., время выполнения заказа) постоянно улучшались. Как показал обзор 76 научных исследований, посвященных оценке поставщиков, наиболее важными критериями оценки являются:

• качество продукта,
• доставка: напр., время выполнения заказа; доставка в срок,
• стоимость (или цена).^[2]

В добавок к этим важным критериям оценки поставщика целый ряд других важных факторов был идентифицирован. Эти факторы включали в себя:

• Гибкость поставщика: Степень в которой отдельный поставщик может реализовать изменения в спецификации продукта или поправки в направлении грузов, уже находящихся в пути, без дополнительных затрат и потерь качества;
• Требования к размеру минимального заказа и частоты заказов; более высокий минимальный заказ и более низкая частота могут повлиять на стоимость поддержания запасов, так как и цикл заказа и страховой запас могут вырасти;
• Финансовая стабильность поставщика: имеет большое значение для критически важных частей и материалов, особенно в случае небольшого числа планируемых или реальных поставщиков. Важность этого показателя снижается для распространенных компонентов или сырья, которое предлагается большим количеством поставщиков;
• Умение поставщика координировать информацию: способности в области коммуникации как по форме (напр., в области электронного обмена данными), так и по сути (напр., способность поставщика интегрировать производственные планы покупателей в свой календарный план) очень важны. Более тесная интеграция с поставщиком снижает различные функциональные затраты и дает дополнительные возможности для получения дохода. Например, координация цепи поставок на разных уровнях может:
  • сокращать затраты: можно контролировать эффект хлыста, снижая тем самым размер страхового запаса и стоимость поддержания запасов;
  • увеличение выручки: более качественная координация позволяет более эффективное согласование спроса и предложения (напр., посредством CPFR), сокращая таким образом вынужденную уценку товаров и размер потерянных продаж;
• Инженерные и дизайнерские компетенции поставщика: поставщики, которые обладают опытом дизайна, погут повлиять на уровень общих затрат, так как их опыт может быть использован для разработки продукта.^[3]

Развитие поставщика

Развитие поставщика можно определить как "любые усилия фирмы, направленные на повышение результативности и/или способности удовлетворять краткосрочные или долгосрочные потребности фирмы в поставках".^[4] На основе исследования 527 менеджеров по закупкам можно выделить пять наиболее часто используемых инструментов развития поставщика (всего их 14):

• обеспечение обратной связи для поставщиков с результатами их оценки;
• Посещение производственных площадей компании представителями поставщика для более глубокого понимания использования частей, материалов и компонентов;
• Посещение производственных площадей поставщика представителями компании для оказания помощи в повышении результативности;
• Письменные или вербальные просьбы покупателя поставщику повысить какие-либо показатели результативности:
• Обещание каких-либо выгод в будущем.^[4]

The 14 tools were grouped into three factors of supplier development:

• Direct firm involvement: e.g., site visits
• Incentives: e.g., promises of more business
• Competition: e.g., use of multiple vendors

The same research indicated that managers believed that defect rates, on-time delivery, lead time, and the perfect order rate had all improved due to supplier development programs. Also, managers perceived that the long-term orientation of the exchange relationship with the vendor had increased due to supplier development programs. Other research has also provided a link between supplier development programs and performance. Supplier incentives and supplier evaluation associate with more direct involvement (e.g., site visits), which in turn associates with improved supplier performance.^[5] Buyer commitment to and shared values with suppliers predict managerial ratings on organizational cost reduction performance, however, buyer commitment to suppliers and supplier development programs predict managerial ratings on organizational improvement in product quality and supplier delivery performance.^[6] Furthermore, higher asset specificity (see outsourcing) in terms of direct involvement with a specific supplier (meaning that such efforts have little value with another supplier), the more the buyer trusts the supplier, and the more the supplier applies strategic resources to the relationship with the buyer, the better the supplier performance: e.g., lead time, quality levels.^[7]

In practice, a large number of businesses operate supplier development programs. For example, Intel sourced locally when entering the Malaysian market in 1972 and thus embarked on a seven step supplier development program that started with indentifying capable and willing suppliers and ended with a supplier acquiring global supplier status.^[8] The international importance of supplier development is reflected by the publication by the United Nations of a Guide to Supplier Development to assist contractors in developing countries to acquire supply arrangements with large multinational enterprises.^[9]. At a national level, many countries enact local content rules as a condition of market access. For example, Russian Decree 166 (of 2005)^[10] provided various economic incentives to automobile manufacturers loacted in Russia to increase local content. These sorts of initiatives not only encourage established foreign suppliers to invest in the host country, but also lead the manufacturer to develop local suppliers to meet quality, delivery, and cost requirements.^[11] Furthermore, a range of supplier development programs are designed to further social justice, often in response to government legislation or from pressure by socially oriented non-government organizations. In the United States, many businesses develop suppliers that are minority- or women-owned. Ford recently announced that its sourcing from tier-one minority- and women-owned business increased from US $2.7 billion in 2009 to US $4.1 billion in 2010.^[12] In many instances, the issue is not one of supplier development to meet social justice standards, but rather of screening out substandard suppliers that do not meet social justice norms. For example, various companies monitor suppliers, with varying levels of exctitude, to ensure, among others, prohibitions against child labor and environmentally damaging practices.

References

1. ↑ http://www.handsongroup.com/lean-articles/lean-supplier-evaluation-checklist
2. ↑ Thanaraksakul, W. and B. Phruksaphanrat (2009), "Supplier Evaluation Framework Based on Balanced Scorecard with Integrated Corporate Social Responsibility Perspective," Proceedings of the MultiConference of Engineers and Computer Scientists, Volume 2, March 18-20, Hong Kong
3. ↑ Chopra, S and P. Mendl (2007), Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation, Upper Saddle River, New Jersey: Pearson.
4. ↑ ^{4,0 4,1} Krause, D.R. (1997), "Supplier Development: Current Practices and Outcomes," International Journal of Purchasing and Materials Management, 33(2), 12-19.
5. ↑ Krause, D.R., T.V. Scannell, and R.J. Calantone (2000), "A Structural Analysis of the Effectiveness of Buying Firms' Strategies to Improve Supplier Performance," Decision Science, 31 (1), 33-55.
6. ↑ Krause, D.R., R.B. Handfield, and B>b> Tyler (2007), "The Relationships between Supplier Development, Commitment, Social Capital Accumulation and Performance Improvement," Journal of Operations Management, 25 (2), 528-545.
7. ↑ Humphreys, P.K., W.L. Li, and L.Y. Chan (2004), "The Impact of Supplier Development on Buyer-Supplier Relationships," Omega, 32 (2), 131-143.
8. ↑ http://www.rvr.aim.edu/fckeditor2/userfiles/file/publications/Intel%20Case%20Book/13_C%20Intel%20SCM%20Malaysia%20CAse.pdf
9. ↑ http://www.unido.org/fileadmin/import/9607_GuidetoSupplierDevelopment.pdf
10. ↑ http://www.rotobo.or.jp/events/forum/presentation/1-4-01Babiner.pdf
11. ↑ http://www.just-auto.com/interview/fords-man-in-st-petersburg_id92523.aspx
12. ↑ http://targetmarketnews.com/storyid05161102.htm