Оценка и развитие поставщика

Материал из Supply Chain Management Encyclopedia

Перейти к: навигация, поиск

English: Supplier evaluation and development

Оценка поставщика и его развитие можно представить как процесс из двух этапов, направленных на улучшение функции снабжения компании необходимыми ресурсами. Важность хорошего снабжения определяется тем фактом, что во многих обрабатывающих компаниях стоимость приобретаемых компонентов часто достигает 50% себестоимости их продукции.[1] Оценка поставщиков является по сути системой измерения компетенций поставщиков с целью выбора более подходящих кандидатов. Развитие поставщиков (supplier development) представляет собой инструмент для поощрения поставщиков к постоянному улучшению качества продукта и процессов, чтобы ключевые показатели результативности совокупности поставщиков фирмы (напр., время выполнения заказа) постоянно улучшались. Как показал обзор 76 научных исследований, посвященных оценке поставщиков, наиболее важными критериями оценки являются:

  • качество продукта,
  • доставка: напр., время выполнения заказа; доставка в срок,
  • стоимость (или цена).[2]

В добавок к этим важным критериям оценки поставщика целый ряд других важных факторов был идентифицирован. Эти факторы включали в себя:

  • Гибкость поставщика: Степень в которой отдельный поставщик может реализовать изменения в спецификации продукта или поправки в направлении грузов, уже находящихся в пути, без дополнительных затрат и потерь качества;
  • Требования к размеру минимального заказа и частоты заказов; более высокий минимальный заказ и более низкая частота могут повлиять на стоимость поддержания запасов, так как и цикл заказа и страховой запас могут вырасти;
  • Финансовая стабильность поставщика: имеет большое значение для критически важных частей и материалов, особенно в случае небольшого числа планируемых или реальных поставщиков. Важность этого показателя снижается для распространенных компонентов или сырья, которое предлагается большим количеством поставщиков;
  • Умение поставщика координировать информацию: способности в области коммуникации как по форме (напр., в области электронного обмена данными), так и по сути (напр., способность поставщика интегрировать производственные планы покупателей в свой календарный план) очень важны. Более тесная интеграция с поставщиком снижает различные функциональные затраты и дает дополнительные возможности для получения дохода. Например, координация цепи поставок на разных уровнях может:
    • сокращать затраты: можно контролировать эффект хлыста, снижая тем самым размер страхового запаса и стоимость поддержания запасов;
    • увеличение выручки: более качественная координация позволяет более эффективное согласование спроса и предложения (напр., посредством CPFR), сокращая таким образом вынужденную уценку товаров и размер потерянных продаж;
  • Инженерные и дизайнерские компетенции поставщика: поставщики, которые обладают опытом дизайна, погут повлиять на уровень общих затрат, так как их опыт может быть использован для разработки продукта.[3]

Развитие поставщика

Развитие поставщика можно определить как "любые усилия фирмы, направленные на повышение результативности и/или способности удовлетворять краткосрочные или долгосрочные потребности фирмы в поставках".[4] На основе исследования 527 менеджеров по закупкам можно выделить пять наиболее часто используемых инструментов развития поставщика (всего их 14):

  • обеспечение обратной связи для поставщиков с результатами их оценки;
  • Посещение производственных площадей компании представителями поставщика для более глубокого понимания использования частей, материалов и компонентов;
  • Посещение производственных площадей поставщика представителями компании для оказания помощи в повышении результативности;
  • Письменные или вербальные просьбы покупателя поставщику повысить какие-либо показатели результативности:
  • Обещание каких-либо выгод в будущем.[4]

Четырнадцать инструментов были сгруппированы в три фактора развития поставщика:

  • Прямое участие фирмы: напр., посещение поставщика;
  • Стимулы: напр., обещание увеличение заказов в будущем;
  • Конкуренция: напр., использование нескольких поставщиков.

В том же исследовании было обнаружено, что менеджеры считают, что уровень брака, своевременной поставки, время выполнения заказа и уровень идеальных заказов могут быть улучшены благодаря программам развития поставщиков. Кроме того, менеджеры ощущают, что благодаря этим программам долгосрочная ориентация в отношениях с поставщиками возрастает. Другое исследование также подтвердило связь между программами развития поставщиков и результативностью. Стимулирование поставщиков и оценка поставщиков связаны с более прямой вовлеченностью фирмы (напр., посещением поставщика), что в свою очередь связано с повышением результативности поставщика.[5] Приверженность покупателя и общие ценности положительно влияют на способности организации к снижению затрат, и в то же время, приверженность покупателя и программа развития поставщика положительно влияют на способность организации повышать качество продукта и своевременность поставок.[6] Далее, более высокая специфичность активов (см. Аутсорсинг) c точки зрения прямой вовлеченности компании в отношения с конкретным поставщиком (данные усилия не имеют особой ценности в отношениях с другим поставщиком), тем больше покупатель доверяет поставщику, и тем более поставщик посвящает свои стратегические ресурсы отношениям с этим покупателем, тем лучше результативность покупателя: напр., время выполнения заказа, уровень качества.[7]

На практике большое количество компаний использует программы развития поставщиков. Например, компания Intel решила использовать местных поставщиков при выходе на малазийский рынок в 1972 г., и разработала программу развития поставщиков из семи шагов, которая начиналась с выявления способных и готовых к развитию поставщиков, а заканчивалась приобретением предоставлением статуса "глобального поставщика".[8] Международное значение развитие поставщиков отражается публикацией "Руководство по развитию поставщиков", выпущенное ООН и предлагающее помощью компаниям в развивающихся странах в установлении долгосрочных отношений с крупными мультинациональными компаниями.[9]. На национальном уровне многие страны вводят непременным условием участие местных поставщиков в снабжении глобальных компаний. Например, российский закон №166 (2005)[10] устанавливает различные экономические стимулы для производителей автомобилей, работающих в России, для увеличения количества комплектующих, произведенных в России. Инициативы такого рода не только побуждают успешных зарубежных производителей инвестировать в страны, где они ведут операции, но также к реализации программ развития поставщиков с целью производства нужного качества продукта, дисциплины поставок и затрат.[11] Далее, ряд программ развития поставщиков разработаны для повышения социальной справедливости, часто в ответ на принятие законодательства или давления социально-ориентированных негосударственных организаций. В США многие компании занимаются развитием поставщиков, которые принадлежат национальным меньшинствам или женщинам. Компания Ford недавно объявила, что объем закупок у поставщиков первого уровня, которые принадлежат меньшинствам или женщинам, увеличился с 2,7 млрд долл. в 2009 до 4,1 млрд в 2010 г.[12] Во многих случаях проблемой является не развитие поставщиков с целью соответствия стандартам социальной справедливости, а скорее отсеивание тех поставщиков, которые сами не удовлетворяют этим стандартам. Например, многие компании осуществляют мониторинг поставщиков, чтобы убедиться среди прочего в отсутствии использования детского труда или экологически вредных технологий.

Ссылки

  1. http://www.handsongroup.com/lean-articles/lean-supplier-evaluation-checklist
  2. Thanaraksakul, W. and B. Phruksaphanrat (2009), "Supplier Evaluation Framework Based on Balanced Scorecard with Integrated Corporate Social Responsibility Perspective," Proceedings of the MultiConference of Engineers and Computer Scientists, Volume 2, March 18-20, Hong Kong
  3. Chopra, S and P. Mendl (2007), Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation, Upper Saddle River, New Jersey: Pearson.
  4. 4,0 4,1 Krause, D.R. (1997), "Supplier Development: Current Practices and Outcomes," International Journal of Purchasing and Materials Management, 33(2), 12-19.
  5. Krause, D.R., T.V. Scannell, and R.J. Calantone (2000), "A Structural Analysis of the Effectiveness of Buying Firms' Strategies to Improve Supplier Performance," Decision Science, 31 (1), 33-55.
  6. Krause, D.R., R.B. Handfield, and B>b> Tyler (2007), "The Relationships between Supplier Development, Commitment, Social Capital Accumulation and Performance Improvement," Journal of Operations Management, 25 (2), 528-545.
  7. Humphreys, P.K., W.L. Li, and L.Y. Chan (2004), "The Impact of Supplier Development on Buyer-Supplier Relationships," Omega, 32 (2), 131-143.
  8. http://www.rvr.aim.edu/fckeditor2/userfiles/file/publications/Intel%20Case%20Book/13_C%20Intel%20SCM%20Malaysia%20CAse.pdf
  9. http://www.unido.org/fileadmin/import/9607_GuidetoSupplierDevelopment.pdf
  10. http://www.rotobo.or.jp/events/forum/presentation/1-4-01Babiner.pdf
  11. http://www.just-auto.com/interview/fords-man-in-st-petersburg_id92523.aspx
  12. http://targetmarketnews.com/storyid05161102.htm
Личные инструменты
Our Partners