http://ru.scm.gsom.spbu.ru/index.php?title=%D0%A1%D0%BB%D1%83%D0%B6%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%B0%D1%8F:Contributions&feed=atom&limit=250&target=Storch&year=&month=Supply Chain Management Encyclopedia - Вклад участника [ru]2024-03-28T20:51:31ZМатериал из Supply Chain Management EncyclopediaMediaWiki 1.16.5http://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%AD%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82_%D1%85%D0%BB%D1%8B%D1%81%D1%82%D0%B0Эффект хлыста2011-08-24T17:39:31Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Bullwhip_effect Bullwhip effect]'''<br />
<br />
[[Файл:Bullwhip effect_ru.png|thumb| 300px|Иллюстрация эффекта хлыста: конечный потребитель делает заказ и изменения волнами расходятся по всей [[http://ru.scm.gsom.spbu.ru/Цепь_поставок цепи поставок]].]]<br />
<br />
Эффект хлыста (эффект подхлестывания, эффект производности спроса, эффект Форрестера; англ. bullwhip effect, demand amplification, whip-saw, whiplash effect, Forrester effect) – феномен в цепях поставок, который заключается в усилении амплитуды колебания спроса (объема заказов) по мере удаления от реального источника спроса в цепи поставок.<ref>Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect, Management Science; Apr 1997; 43, 4; p.546</ref> Это означает, что колебания в "конце" цепи поставок (ближе к потребителю, например, на уровне розничного торговца) намного слабее по сравнению с другим "концом" цепи поставок (далеко от потребителя, например, на уровне производителя или поставщика). Двигаясь в цепи поставок от потребителя к поставщику колебания заказов заметно усиливаются. Чем больше звеньев в цепи поставок и чем длиннее [[время выполнения]] заказов, тем значительнее амплитуда колебания. Первое упоминание об этом явлении принадлежит, наверное, Дж. Форрестеру<ref>Forrester J.W., (1961) Industrial dynamics. New York: MIT Press and John Wiley & Sons.</ref> (вот почему в некоторых литературе можно найти ссылки на эффект Форрестера, однако сам Дж. Форрестер никогда не назвал его ни эффектом Форрестера, ни эффектом кнута). Иногда термин "эффект Форрестера" используется для обозначения того, что называются обработка сигнала спроса, т.к. Дж. Форрестер был первым, кто продемонстрировал этот феномен с помощью динамического моделирования. В 1997 году эффект кнута был популяризирован коллективом автором под руководством Х. Ли.<ref name=Lee>Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38(3) p93–102</ref> Эффект кнута имеет крайне негативное воздействие на эффективность управления цепями поставок. Это приводит к чрезмерному увеличению страховых запасов, ненужному увеличению производственных затрат и накладных расходов, потенциальному ухудшению качества товара, и, что еще хуже, ухудшению качества обслуживания клиентов и упущенным продажам, увеличению расходов на логистику и т.д.<br />
<br />
==Причины и последствия эффекта кнута==<br />
Ли и др.<ref name=Lee></ref> идентифицировал три основные причины возникновения эффекта хлыста: <br />
<br />
*'''Обновление прогноза спроса.''' Прогнозирование и производственные планы часто основаны на истории заказов от непосредственных клиентов компании. Это клиенты (заказчики), однако, редко делают точно такие же заказы, какие получают от своих собственных клиентов, по крайней мере на коротком промежутке времени, вследствие разных причин, в том числе из-за собственных ожиданий продаж, неприятия риска, личностных характеристик менеджеров, производственной специфики и т.д. Как только менеджеры видят изменения объемов заказов, они корректирует свои производственные и закупочные планы, даже не смотря на то, что понимают, что этот заказ может не отражать (и часто не отражает) реальную ситуацию спроса. В результате, каждый член цепи поставок делает заказ чуть более или чуть менее отличающийся от входящего заказа, что, в итоге, выливается в заказ для поставщика, который иногда прямо противоположен реальной рыночной ситуации и потребностям рынка. Эта ситуация очень распространена, потому что, если время выполнения заказа больше, чем 0 (время выполнения заказа близко к 0 только в ситуации электронной торговли), то значительный страховой запас - вовсе не редкость, а, следовательно, страховые запасы будут расти. Чем выше сроки, тем больше страховых запасов необходимо иметь. Эти запасы, с одной стороны, являются причиной неэффективности в цепи поставок, потому что они требуют дополнительных операционных затрат, а с другой стороны, они сами еще больше увеличивают эффект кнута (увеличивают амплитуду колебаний).<br />
<br />
*'''Выполнение (отправка/обработка) заказов партиями''' Заказы обычно накапливаются в партии: по времени (ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т.д.) или по объему (контейнер и т.д.). Партии также увеличивают эффект кнута. Причиной отправки заказов партиями следующие: расходы на обработку одного заказа (сколько компании тратят на управление заказами) и расходы на транспортировку. Иногда этот эффект называется эффектом Бербиджа.<ref>Burbidge J.L. (1991) Period Batch Control (PBC) with GT – the Way Forward from MRP, PBCIS Annual Conference, Birmingham, UK</ref> Бербидж указал конкретные проблемы к чему ведет выполнение заказов партиями. <br />
<br />
*'''Колебание цен.''' Производители или продавцы часто создают и реализуют разнообразные промо-акции (специальные скидки, условия покупки или кредитования и т.д.). Эти программы - причина дополнительного колебания цен в цепи поставок. В результате, клиенты реагируют на разные предложения по-разному. Для получения дополнительной информации см. [[http://ru.scm.gsom.spbu.ru/Стратегия_постоянно_низких_цен Стратегия постоянно низких цен]]<br />
<br />
*'''Нормирование и поведенческие модели при ограниченном предложении.''' Если производитель не в состоянии удовлетворить ажиотажный спрос в короткий период времени, и продавец (оптовик или дистрибьютор) знают об этом, они будут действовать по пути увеличения заказов, чтобы получить по крайней мере что-то. Например, если розничный торговец действительно нуждается 100 единицах продукции, и он знает, что производитель будет выполнять лишь около 50% от заказа, он закажет порядка 200 единиц. Однако, очень часто, 200 штук являются "реальной картиной" для производителей, который делает стратегические решения на основе полученной от клиента (в виде заказа) информации. Однако уже в следующем периоде заказ может быть только 100 единиц (реальный спрос, который в психологии производителя будет означать двукратное снижение спроса). Поведенческая психология часто прибегает к термину ограниченная рациональность, что подразумевает неоптимальное, на границе рационального подхода участников сделки, решение.<ref>Sterman J.D. (1989) Modeling managerial behavior: misperceptions of feedback in a dynamic decision making experiments. Management Science, 35 (3), p321–339</ref> Нормирование и поведенческие модели при ограниченном предложении иногда называют эффектом Хулихэна.<ref>Houlihan J. B. (1988) International supply chains : a new approach. Management Decisions. Vol. 26. p13-19.</ref> Этот эффект позволяет предположить, что пропущенные поставки приводят к повышению страхового запаса и тем самым увеличивают стоимость заказов. Чем больше заказов выполняется, тем более уязвима цепь поставок от ненадежных источников, т.е. надежные поставщики не имеют возможности мгновенного увеличения производства. Все это приводит к усилению эффект кнута. Хулихэн описал этот процесс как эффект маховика. Ольсмэтс и др. (1988) исследовал это явление в автомобильной отрасли.<ref> Olsmats C. M., Edghill J. S. and Towill D. R. (1988) Industrial dynamics model building of a close-coupled production-distribution system. Engineering Costs & Production Economics, Vol. 13 Issue 4, p295-310, 16p</ref><br />
<br />
Некоторые исследователи пытаются найти истоки эффекта кнута в психологии менеджеров, принимающих решение об объемах закупок. Используя моделирование эффекта кнута на примере игры (имитационного моделирования) "Пиво", они доказывают, что менеджерами используются одна из двух основных стратегий: «тихая гавань» или «паника». При этом, обе стратегии имеют негативное влияние на эффективность цепи поставок. В тоже время, как только у игроков появляется шанс для ведения переговоров (распространения информации), результаты становятся намного лучше.<ref>Nienhaus J., Ziegenbein A. and Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. A study based on the beer distribution game online Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, 547–557</ref><br />
<br />
Негативными последствиями эффекта кнута для цепи поставок:<br />
*'''Неэффективное управление запасами.''' Колебание спроса (объемов заказов) приводит к изменению уровня запасов на каждом уровне цепи поставок. Как только поставщик получает заказ, который больше, чем аналогичный заказ за предыдущий период, он вынужден увеличить страховой запас. С другой стороны, если объем заказа ниже, это не всегда позволяет оперативно изменить (снизить) страховой запас. Чем выше изменчивость спроса (объема заказов), тем выше должны быть страховые запасы. Страховые запасы имеют тенденцию увеличиваться по мере удаления от источника потребления.<br />
*'''Невыполненные заказы и неудовлетворительный сервис.''' Уровень страхового запаса, необходимого для обеспечения достаточного уровня обслуживания клиентов, увеличивается с увеличением колебания спроса, однако, это не всегда достаточно, чтобы удовлетворить ажиотажный, незапланированный спроса. Таким образом, иногда компании могут столкнуться с отсутствием товара на полках магазинов.<br />
*'''Непредсказуемые графики производства.''' Изменение объемов спроса приводит к изменениям используемых мощностей. Во время "высоких" продаж производитель обычно увеличивает объем производства за счет дополнительных смен. Во время "низких" продаж - делает дополнительные страховые запасы или оставляет рабочих без работы (в обоих случаях это приводит к финансовым потерям).<br />
*'''Высокие цены на сырье из-за срочной необходимости.''' В случае возникающей необходимости получения срочных заказов, производители часто сталкиваются с ситуацией отсутствия сырья и материалов (части материалов). Дополнительный заказ даже небольшой партии ведет к дополнительным транзакционным издержкам и обойдется производителю чрезвычайно дорого (примером могут служить дополнительные затраты на незапланированную транспортировку).<br />
*'''Недополученная прибыль.''' Все вышеперечисленные последствия приводят к финансовым потерям: дополнительные запасы на страховые запасы (а, следовательно, капитала) или невыполненных заказов (упущенные продажи).<br />
<br />
<br />
Анализ последних работ показывает, что исследователи предпочитают не спорить о причинах и последствиях эффекта кнута, но пытаются найти средства и методы противодействия и снижению негативного воздействие на производительность цепей поставок.<br />
<br />
==Пример эффекта кнута==<br />
Обычно потребление большинства товаров повседневного спроса стабильно. Например, потребление подгузников младенцами - постоянно; потребление хлеба, соли, кетчупа и других продукты питания - постоянное и т.д. Розничные торговцы очень часто видят достаточно стабильный спрос с незначительными колебаниями, как показано на рис. ниже.<br />
<br />
[[File:Bullwhip_Effect_Image_1_Rus.PNG|500px]]<br />
<br />
<br />
Делая собственные заказы, тем не менее, розничный торговец учитывать собственные уровни запасов (остатки предыдущих периодов), ожидания продаж (в том числе ожиданий отдачи собственной рекламы и продвижения), скидки от производителя или дистрибьютора, цены на транспортировку и обработку заказов, а также множество других мелких факторов. Заказы от розничного продавца оптовику (или дистрибьютору, или производителю) не выглядят так стабильно, как непосредственно продажи.<br />
<br />
[[File:Bullwhip_Effect_Image_2_Rus.PNG|500px]]<br />
<br />
Заказы от оптовика дистрибьютору еще более волатильны по этим же причинам. <br />
<br />
[[File:Bullwhip_Effect_Image_3_Rus.PNG|500px]]<br />
<br />
В конце концов, заказы производителю колеблются еще больше. Из-за этого, производитель сталкивается с проблемами дополнительных смен для удовлетворения пиковых заказов, а также с проблемами излишних страховых запасов при отсутствии заказов на коротком промежутке времени. Дополнительные затраты и невыполнение заказов - норма при таком ритме работы.<br />
<br />
[[File:Bullwhip_Effect_Image_4_Rus.PNG|500px]]<br />
<br />
Эффект кнута был изучен и диагностирован как серьезная проблема в целом,<ref>Buzzell R. D., J. A. Quelch and W. J. Salmon (1990) The costly bargain of trade promotion. Harvard Business Review, 68, p141–148</ref><ref>Richard M. (1997) Quantifying the bullwhip effect in supply chains. Journal of Operations Management, Vol. 15 Issue 2, p89-100</ref> а также проблема отдельных компаний или отраслей:<br />
<br />
* Высокотехнологичная отрасль<ref>Kelly, K. 1995. Burned by busy signals: Why Motorola ramped up production way past demand. Business Week 6 36</ref><br />
* Отрасль производства продуктов питания<ref>Holmstrom, J. 1997. Product range management: a case study of supply chain operations in the European grocery industry. Supply Chain Management 2(3) 107–115</ref><br />
* Производственный сектор<ref> Dooley K., Yan T., Mohan S., Gopalakrishnan M. (2010) Inventory management and the bullwhip effect during the 2007–2009 recession: evidence from the manufacturing sector. Journal of Supply Chain Management, Vol. 46 Issue 1, p12-18 </ref><br />
* и т.д.<br />
<br />
==Анализ и исследования эффекта кнута==<br />
Эффект кнута был проанализирован и исследован многочисленными исследователями с помощью разнообразных методов:<br />
*Имитационный подход<ref> Wangphanich P., Kara S. and Kayis B. (2010) Analysis of the bullwhip effect in multi-product, multi-stage supply chain systems-a simulation approach, International Journal of Production Research; Aug2010, Vol. 48 Issue 15, p4501-4517</ref><br />
*Алгоритм наименьших средних квадратов<ref>Tseng L-T., Tseng L-F., Chen H-C. (2011) Exploration of the bullwhip effect based on the evolutionary least-mean-square algorithm, International Journal of Electronic Business Management, Vol. 9 Issue 2, p160-168 </ref><br />
* Моделирование игры «Пиво» и разнообразными сценариями спроса <ref> Matteo C., Chiara R., Tommaso R. and Fernanda S. (2010) Bullwhip effect and inventory oscillations analysis using the beer game model, International Journal of Production Research, Vol. 48 Issue 13, p3943-3956</ref><br />
*Системы много-уровневых цепей поставок <ref> Xiao-Yuan, H. (2007) An H∞ control method of the bullwhip effect for a class of supply chain system. International Journal of Production Research, Vol. 45 Issue 1, p207-226</ref><br />
*Аналитический подход<br />
<br />
==Имитационное моделирование эффекта кнута (игра "Пиво")==<br />
[[File:beergame_ru.png|thumb|300px | Иллюстрация игры «Пиво». Источник: Nienhaus J., Ziegenbein A. and Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. A study based on the beer distribution game online, Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, p.547–557]]<br />
<br />
Игровая симуляция эффекта кнута (игра «Пиво»), была разработана Systems Dynamics Group в Массачусетском технологическом институте в 1960-х. Игра наглядно показывает эффект кнута на примере цепи поставок с четырьмя участниками: розничный торговец, оптовик, дистрибьютор и производитель. Игра может быть реализована в аудитории, либо в он-лайн режиме и является очень эффективным средством иллюстрации системного мышления. При предоставлении игрокам (студентам или менеджерам) возможности ощутить негативное воздействие эффекта кнута в цепи поставок, игра «Пиво» заставляет их задуматься о реальных проблемах в цепях поставок их компаний <ref> Nienhaus J., Ziegenbein A. and Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. A study based on the beer distribution game online, Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, p.547–557</ref>. Каждый игрок (индивидуально или в группе из 2-3 игроков) играет одну из четырех ролей. Конечный потребитель размещает заказы розничному торговцу (покупает пиво). Его спрос предопределен, но неизвестен игрокам. Конечный спрос составляет четыре единицы (бутылки, ящики пива) в течение первых шести периодов (в т.ч. «тестовый» или «нулевой» период) и восемь единиц в течение последующих периодов игры. Игра обычно длится в течение 50-70 периодов. Этого достаточно, чтобы выявить и наблюдать эффект кнута. Каждый период представляет собой одну неделю. За это время участники должны принимать важные решения и проводит мероприятия:<br />
* Каждый игрок (команда) получает заказ от своего клиента. Для розничного торговца это заранее определенный спрос. Для остальных игроков – это заказы от предыдущих участников (например, заказ от оптовика для дистрибьютора).<br />
* Каждый игрок (команда) принимает решение о том, каков будет ее объем заказа. Это решение основано на уже полученных и невыполненных в предыдущие периоды заказы (все заказы должны быть выполнены), на объеме предыдущих заказов, на уровне имеющихся запасов и других факторах.<br />
* Каждый игрок (команда) должен минимизировать свои затраты. Товар на складе (запас) стоит $ 0,50 за единицу продукции за период (неделю). Накопившиеся (невыполненные) заказы по цене $ 1,00 за единицу продукции за период (штраф за неисполнение заказа). Таким образом, участники должны находить компромисс между минимизацией расходов на вложенный капитал (запасы), с одной стороны и избежать штрафов за невыполненные заказы – с другой стороны.<br />
Информационный поток (информации о том, каков заказ) движется по цепи поставок с задержкой в одну неделю. Это является отражением типичной ситуации в реальных компаниях. Поток готовой продукции идет с задержкой в две недели из-за необходимости транспортировки. Производитель может производить новую продукции за две недели (для упрощения можно объяснить, что одна неделя уходит на производства, вторая – на контроль качества и упаковку).<br />
Некоторые важные правила игры «Пиво»:<br />
* Не «подсматривать» на карточки спроса (заказа) до начала недели<br />
* Синхронизировать работу по неделям во всей команде (ответственный – продавец)<br />
* Если вы не хотите делать заказ, напишите «0» на карточке <br />
* Если вы пропустили ход, не старайтесь «нагнать», оставьте как есть и играйте дальше<br />
<br />
==Меры по предотвращению эффекта кнута==<br />
Х. Ли и соавт. (1997) предложил основные правила для снижения негативного эффекта кнута: обмен информацией, координация в канале продвижения, увеличение операционной эффективности. Данная работа была подвергнута многочисленной критике (в основном за общий подход), и с тех пор много авторов обратились к более конкретным решениям и инструментам:<br />
* Политика размещения заказов в цепи поставок<ref>Disney S.M. and Towill D.R., (2003) On the bullwhip and inventory variance produced by an ordering policy. Omega, 31 (3), 157–167</ref><ref>Kelle P. and Milne A. (1999) The effect of (s,S) ordering policy on the supply chain. International Journal of Production Economics, 59 (1–3), 113–122 </ref><br />
* Правила объема заказа<ref> Pujawan I.N. (2004) The effect of lot sizing rules on order variability. European Journal of Operations Research, 159 (3), 617–635</ref><br />
* Улучшение прогнозирования<ref>Zhang X. (2005) Delayed demand information and dampened bullwhip effect. Operations Research Letters, 33 (3), 289–294</ref><ref>Zhao X. and Xie J. (2002) Forecasting errors and the value of information sharing in a supply chain. International Journal of Production Research, 40 (2), 311–335</ref><ref>Croson R. and Donohue K. (2005) Upstream versus downstream information and its impact on the bullwhip effect. System Dynamics Review, 21 (3), 249–260</ref><ref>Ingalls R.G., Foote B.L. and Krishnamoorthy A. (2005) Reducing the bullwhip effect in supply chains with control-based forecasting. International Journal of Simulation & Process Modelling, 1–2 (1), 90–110</ref><br />
* Снижение волатильности спроса<ref>Lin C. and Lin Y. (2006) Issues in the reduction of demand variance in the supply chain. International Journal of Production Research, 44 (9), 1821–1843</ref><br />
* Много-агентный подход<ref> Qing Cao and Leggio K. (2008) Alleviating the bullwhip effect in supply chain management using the multi-agent approach: an empirical study. International Journal of Computer Applications in Technology, Vol. 31 Issue 3/4, p225-237</ref><br />
Обмен информацией является одним из наиболее важных инструментов для минимизации эффекта кнута. Большинство современных инструментов и подходов, в том числе [[VMI]], [[CPFR]], и т.д., а также технических инноваций, таких как [[РЧИ]] использовать этот принцип. Важность информации в цепи поставок:<br />
* Способствует снижению изменчивости в цепочках поставок<br />
* Помощь поставщикам в улучшении прогнозов<br />
* Позволяет координировать системы и стратегии производства и распределения <br />
* Позволяет розничной торговли лучше обслуживать своих клиентов <br />
* Позволяет розничной торговли быстрее реагировать и адаптироваться к проблемам цепи поставок <br />
* Позволяет сократить время выполнения заказов<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9E%D0%B1%D1%8A%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B0Объединение риска2011-08-24T17:38:07Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Risk_pooling Risk pooling]'''<br />
<br />
Объединение риска предполагает процесс агрегирования объектов в группу, чтобы уровень риска для всей группы оказался меньше суммы рисков для индивидуальных объектов. Математически это может быть выражено следующим образом: <br />
<br />
<math>\big(\mbox{Risk from pooling}=\mbox{Risk of}\sum O_i\big)\le\big(\mbox{Unpooled risk}=\sum \mbox{Risk} O_i\big)</math><br />
<br />
Где:<br />
<br />
*Oi - объект i.<br />
<br />
Одной из основных областей применения объединения риска является страхование. Однако, оно применяется также в различных других областях, включая экономическую теорию и управление цепями поставок. В экономической теории вертикальная интеграция (См. [[Аутсорсинг]]) менее вероятна в том случае, если фирмы формирует "небольшую часть общего спроса на ресурс, поскольку в данном случае они потеряют экономию от объединения рисков на большом рынке после интеграции. Стимулы для интеграции могут увеличиваться, если спрос со стороны других фирм на ресурсы крайне изменчив, создавая таким образом условия для повышения цены".<ref>Carlton, D.W. (1979), “Vertical Integration in Competitive Markets under Uncertainty,” ''Journal of Industrial Economics'', 27 (3), p.204.</ref>. В управлении цепями поставок существует два основных применения объединения риска: отсрочка формирования (form postponement) и географическая отсрочка (geographic postponement). В первом случае агрегированные объекты представляют собой продукты (то есть объединяется риск по различным продуктам), и его противоположная стратегия называется формирования наудачу (form speculation). При отсрочке формирования производство конечной формы продукта откладывается до того момента, пока получен заказ (см. [[Точка проникновения заказа]]). В географической отсрочке агрегируемые объекты представляют собой географические регионы (то есть осуществляется объединение риска в пространстве), а его противоположность называется географическая спекуляция (geographic speculation). При географической отсрочке используется меньшее количество складов. Таким образом, фирма откладывает принятие решения о том, где необходимо разместить запасы до того, как будет получен заказ. <br />
<br />
Если риск объектов независим, тогда более высокий риск одного объекта будет компенсировать низкий риск другого. Если происходит, тогда ''объединенный риск'' < ''необъединенного риска''<br />
Чем выше корреляция между риском различных объектов, тем меньше разница между ''риском от объединения'' и ''необъединенным риском''.<ref>Simchi-Levi, D., P. Kaminsky and E. Simchi-Levi (2000), ''Designing and Managing the Supply Chain'', Irwin Mc-Graw Hill, Boston, p.56-60.</ref>. Фундаментальной выгодой от объединения риска в управлении цепями поставко является то, что более низкий риск можно условно приравнять с более низкой вариацией, а более низкая вариация в системе управления поставками обычно означает меньший уровень страхового запаса. Посредством более низкого страхового запаса объединение риска может понизить стоимость поддержания запасов без снижения уровня обслуживания. В итоге для принятия решения нам нужно выбрать между выгодами объединения риска (то есть более низкий страховой запаса) и затратами на реализацию стратегии объединения риска.<br />
<br />
==Пример: Объединение риска по продуктам==<br />
<br />
Хорошо известный пример компании Dell, которая отложила сборку компьютеров до того момента, когда появлялся точный заказ от конечного потребителя, иллюстрирует концепцию сборки на заказ. Компоненты компьютеров готовы к сборке, однако окончательная конфигурация продукта откладывается до того момента, когда поступит заказ от потребителя. Компания HP иллюстрирует стратегию формирования наудачу: продукты производятся на склад на основе прогнозирования спроса (см. [[Точка проникновения заказа]]). Предположим, что компания производит два продукта: SKU 4501 и 4502. Время выполнения производственных операций для каждого продукта равно 21 дню и с целью упрощения мы можем предположить, что это время постоянно. Как видно из таблицы 1, средний недельный спрос на эти продукты составляет соответственно 1200 и 2200, а стандартное отклонение недельного спроса - 170 и 230. Используя [[модель запасов в условиях неопределенности]], получает средний размер страхового запаса 1,597 и 2,161, соответственно, при общем среднем размере страхового запаса 3,758.<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="3"|Таблица 1: Необъединенный риск (формирование наудачу); Вероятность наличия на складе = 98% (z=2.05)<br />
|-<br />
| Продукт || SKU 4501 || SKU 4502<br />
|-<br />
| [[Время выполнения]] производства в днях = L || 21 || 21 дней<br />
|-<br />
| Средний недельный спрос || 1200 || 2200<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение недельного спроса = SD || 170 || 230<br />
|-<br />
| Страховой запас = z &times; SD &radic; L || 2.05 &times; 170 &radic;21 = 1,597 || 2.05 &times; 230 &radic;21 = 2,161<br />
|-<br />
!colspan="3"| Общий размер страхового запаса = 1,597 + 2,161 = 3,758<br />
|}<br />
<br />
<br />
Теперь предположим, что фирма рассматривает возможность альтернативной политики управления запасами, основанной на том, что у обоих продуктов большинство компонентов одинаковые. Время выполнения производственных операций для общей "базы" составляет 20 дней, как видно из таблицы 2, и только один день требуется для финальной конфигурации обеих продуктов. Стандартное отклонение спроса для "базы" равно квадратному корню суммы квадратов стандартных отклонений спроса. Это означает, что Var(X+Y) = Var(X) + Var(Y). Здесь начинает действовать эффект объединения риска. С точки зрения статистики Var(X+Y) = Var(X) + Var(Y) + 2Covariance(X,Y). Другими словами, мы предполагаем, что спрос на два продукта является независимым и что Cov(SKU 5401, SKU 4502)=0. Таким образом, анализ в таблице 2 представляет собой "наилучший" сценарий с точки зрения сокращения страхового запаса на основе объединения риска или отсрочки формирования продукта с учетом значений остальных параметров в модели. Остальная часть анализа аналогична тому, что показано в таблице 1. Страховой запас оценивается для "базы", а также для двух законченных продуктов. Сумма равна 3,442, что означает сокращение запасов на 8,40%.<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="4"|Таблица 2: Объединенный риск (Отсрочка формирования); Вероятность наличия = 98% (z=2.05)<br />
|-<br />
| Продукт || "База" || SKU 4501 || SKU 4502<br />
|-<br />
| [[Время выполнения]] производственных операций в днях = L || 20 || 1 || 1<br />
|-<br />
| Средний недельный спрос || 3400 || 1200 || 2200<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение недельного спроса = SD || &radic; (170&sup2; + 230&sup2;) = 286 || 170 || 230<br />
|-<br />
| Страховой запас = z &times; SD &radic; L || 2.05 &times; 286 &radic;20 = 2,622 || 2.05 &times; 170 &radic;1 = 349 || 2.05 &times; 230 &radic;1 = 472<br />
|-<br />
!colspan="4"|Общий размер страхового запаса = 2,622 + 349 + 472 = 3,442<br />
|-<br />
!colspan="4"|Сокращение страхового запаса в процентах = (3,758 - 3,422) / 3,758 = 8.40%<br />
|}<br />
<br />
Из этого анализа мы не можем сделать вывод о том, отсрочка формирования продукта всегда ведет к сокращению страхового запаса. Предполагая, что спрос на различные продукты независим, общая формула, использованная в таблицах 1 и 2, может быть выражена следующим образом:<br />
<br />
<math>\mbox{Safety stock}=z\sqrt{LTb}\Bigg(\sqrt{\sum_{t=1}^{T}SDP_i^2}+\sum_{t=1}^{T}SDP_i\sqrt{LTP_i}\Bigg)</math><br />
<br />
Где:<br />
*LTb - Время выполнения производственных операций для "базы"<br />
*LTPi - Время выполнения производственных операций для продукта i (в данном случае LTb + LTPi должно быть в пределах 21)<br />
*SDPi - Стандартное отклонение спроса для продукта i<br />
<br />
Затем мы можем оценить изменения страхового запаса для альтернативного варианта производства "базы". Как видно в таблице 3, только в том случае, когда время производства "базы" равно 19 или 20 дням, уровень страхового запаса снижается (на 1% и на 8% соответственно). Отношение между временем производства "базы" и изменением страхового запаса показано на рис. 1. Для всех остальных значений времени производства "базы" размер страхового запаса увеличивается по сравнению с ситуацией необъединения риска (или стратегией формирования наудачу, см. таблицу 1). В этих случаях фирма должна выбрать режим производства на склад.<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="21"|Таблица 3: Изменение страхового запаса при различном времени производства "базы"; вероятность наличия = 98% (z=2.05)<br />
|-<br />
| Время производства "базы" (в днях) ||1||2||3||4||5||6||7||8||9||10||11||12||13||14||15||16||17||18||19||20||<br />
|-<br />
| Изменение страхового запаса ||13%||17%||20%||21%||22%||23%||23%||23%||22%||22%||21%||20%||18%||16%||14%||11%||8%||4%||-1%||-8%<br />
|}<br />
<br />
<br />
[[File:Risk_Pooling_Image_1_Rus.PNG|500px]]<br />
<br />
<br />
==Пример: Объединение риска в пространстве - Правило квадратного корня==<br />
<br />
Объединение риска в пространстве предполагает, что агрегируемые объекты представляют собой различные географические регионы. Это равнозначно [[географической отсрочке]], так как фирма откладывает принятие решения о том, куда нужно отправить свои продукты до тех пор, пока не получены заказы. Основной способ реализации стратегии объединения риска в пространстве - использование меньшего количества складов. Как и в случае с объединением риска по продуктам, степень сокращения риска будет зависеть от ковариации спроса (положительной, отрицательной или нулевой) в разных регионах. В бизнес-сообществе опытным путем была сформирована уверенность в том, что объединение риска в пространстве связано с меньшей вариацией спроса. В конечном счете это ведет к меньшему размеру страхового запаса. Логика сокращения спроса в результате объединения риска в пространстве называется правилом квадратного корня.<ref>Zinn, W; M. Levy, and D.J. Bowersox (1989), "Measuring the Effect of Inventory Centralization/Decentralization on Aggregate Safety Stock: The "Square Root Law" Revisited", ''Journal of Business Logistics'', 10 (1), 1-14.</ref>.<br />
<br />
Правило квадратного корня<br />
<br />
<math>\mbox{Total inventory at existing facilities (Ic)}=\mbox{If}\sqrt{\frac {\mbox{nc}}{\mbox{nf}}}</math><br />
<br />
Где:<br />
* If - Суммарные запасы будущих складов,<br />
* nc - текущее число складов,<br />
* nf - будущее число складов.<br />
<br />
Если предприятие управляет пятью складами и ценность запасов на каждом складе составляет 100 тыс. евро, тогда общая ценность запасов составляет 5 &times; 100 тыс. долл. = 500 тыс. долл. Какой объем запасов будет необходим, если у компании будет один склад?<br />
<br />
* Имеем: Ic = 500 тыс. евро; nc = 5; nf = 1<br />
<br />
<math>\mbox{500,000}=\mbox{If}\sqrt{\frac {5}{1}}</math><br />
<br />
* Таким образом, If = 223,607 тыс. евро<br />
* Это означает сокращение запасов на 55%.<br />
<br />
Сокращение запасов в результате объединения риска в пространстве было получено в результате снижения размера страхового запаса. Экономический аргумент в пользу сокращения числа складов требует [[анализа общих затрат]], поскольку использование меньшего количества складов может приводить к изменениям в структуре транспортных затрат. Далее, правило квадратного корня представляет собой упрощенную модель, построенную на следующих предположениях: 1) передача продуктов со склада на склад используется в исключительных случаях, 2) вариация времени выполнения заказа ничтожно мала, 3) уровень обслуживания для всех складов является постоянным, 4) спрос для всех складов характеризуется нормальным распределением. <br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Supply Chain Strategy]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B0%D0%B9%D0%BB:Risk_Pooling_Image_1_Rus.PNGФайл:Risk Pooling Image 1 Rus.PNG2011-08-24T17:37:06Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div></div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%92%D1%8B%D0%B1%D0%BE%D1%80_%D1%83%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D1%8F_%D0%BE%D0%B1%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B6%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%BA%D0%BB%D0%B8%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BE%D0%B2Выбор уровня обслуживания клиентов2011-08-24T17:35:43Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/Selecting_the_customer_service_level Selecting the customer service level]'''<br />
<br />
Один из подходов к оценке оптимального уровня обслуживания для фирмы заключается в использовании экономической модели максимизации прибыли, согласно которой на совершенно конкурентном рынке фирмы должны производить продукты в таком объеме, чтобы предельная выручка равнялась предельным затратам. Если в данной модели мы будем измерять объем не в количестве штук, а в уровне обслуживания, ее можно применить к целому ряду показателей, характеризующих уровень обслуживания клиентов, включая [[покрытие запасов]], доставку вовремя, время выполнения, количество повреждений при доставке и т. д. Предположим, что на горизонтальной оси рисунка 1 изображается покрытие запасов, которое может изменяться в пределе от 90% до 100%. По мере того, как увеличивается уровень обслуживания, предельная выручка увеличивается с убывающей скоростью. По мере того, как фирма увеличивает уровень покрытия запасов, увеличивается объем поставок и, следовательно, цена единицы уменьшается. Поскольку спрос на факторы производства увеличивается, предельные затраты увеличиваются со все возрастающей скоростью по мере увеличения уровня покрытия запасов. Третья линия на рис. 1 показывает прибыль (или выручку за вычетом затрат). Прибыль максимизируется там, где наклон кривой затрат равен наклону кривой выручки. Это имеет место примерно при уровне покрытия запасов в 95%. <ref>Ballou, R.H. (1992), ''Business Logistics Management'', Prentice Hall, Upper Saddle River: NJ</ref>.<br />
<br />
[[File:Selecting_the_customer_service_level_Image_1.PNG|500px]]<br />
<br />
<br />
==Выводы для менеджеров==<br />
<br />
С точки зрения менеджмента, при оценке кривых затрат и выручки используется целый ряд переменных. В области затрат, например, повышение количества своевременных доставок может предполагать инвестиции в улучшение информационной технологии, что представляет собой фиксированные затраты для целого диапазона улучшений в уровне обслуживания. Фирме могут понадобиться инвестиции в более совершенные инструменты прогнозирования или улучшение коммуникаций между бизнес-функциями (напр., продажами, производством и распределением). Некоторые затраты могут быть переменными и расти пропорционально улучшению уровня своевременных доставок. Например., более высокая доля отгрузок может потребовать более скоростной и, следовательно, менее дорогой способ транспортировки. Построение кривой выручки часто представляет собой трудность, потому что довольно трудно оценить реакцию потребителя на изменение различных переменных, характеризующих уровень обслуживания. Далее, мы можем не строить кривые затрат и выручки, а скорее заменить их отчетами о прибылях и убытках на всех уровнях. Наша цель - максимизация прибыли - от этого не пострадает. <br />
<br />
В конкурентной отрасли кривые выручки у двух конкурентов должны выглядеть одинаково. Однако, на практике зачастую разные фирмы обладают различными кривыми затрат. Это является следствием различий в стратегических решениях об инвестициях в цепь поставок, набор компетенций, скорость обучения, готовностью к изменениям, и т. п. На рис. 2 фирмы 1 и 2 действуют на одном рынке и сталкиваются с одинаковой кривой выручки с точки зрения уровня обслуживания (здесь мы также предполагаем, что уровень обслуживания выражается уровнем покрытия запасов). Кривая затрат для фирмы 1 имеет более крутой наклон, чем кривая затрат фирмы 2. Исходя из свой кривой прибыли, фирма 1 может максимизировать свою прибыль, если выберет уровень покрытия запасов 95%, а фирма 2 - уровень покрытия запасов 96%. Таким образом, фирма 1 может предпочесть функционирование с более низким уровнем обслуживания, чем фирма 2. Однако, фирма 1 может последовать логике "следования конкурентам" при определении своего уровня обслуживания и, таким образом, выбрать неоптимальный уровень обслуживания. Предположим, что фирма 2 постоянно ищет способы уйти в отрыв от конкурентов путем смещения своей кривой затрат вниз. Соперничество такого рода для фирмы 1 представляет проблемы, так как она предпочитает конкурировать в уровне обслуживания, а не в уровне затрат. Для смещения кривых затрат вниз необходимы усилия (в отличие от простого перемещения по ним). <br />
<br />
[[File:Selecting_the_customer_service_level_Image_2.PNG|500px]]<br />
<br />
==Пример 1==<br />
В этом простом примере мы предположим, что все кривые затрат и выручки могут быть представлены линейными функциями, где x=[[покрытие запасов]] в диапазоне от 0 до 100:<br />
<br />
<math>\text{Cost}=\,\!x+.1x^2</math><br />
<br />
<math>\text{Revenue}=\,\!20x-800-.0002x^2</math><br />
<br />
Возьмем первую производную от функций затрат и выручки и приравняем их:<br />
<br />
<math>\,\!1+.2x=20-.0002x</math><br />
<br />
Решив это уравнение по x, получим 94,9, что примерно соответствует уровню покрытия 95%.<br />
<br />
==Пример 2==<br />
<br />
Рассмотрим теперь немного более сложный пример, который несколько лучше иллюстрирует бизнес-процессы, лежащие в основе оценки оптимального уровня обслуживания. Предположим, что текущий уровень доставок с опозданием (late delivery rate) составляет 5%. Как видно в таблице 1, фирма генерирует начисленную выручку 100 млн евро при данном уровне доставок с опозданием. Штрафы за доставку с опозданием рассчитываются путем умножения уровня доставок с опозданием на выручку. Чистая выручка равна разнице между двумя этими величинами. Себестоимость продукции равна 35% выручки, поскольку штрафы за доставку с опозданием не уменьшают ценность продукта. Валовая прибыль в 60 млн евро с 40 млн евро постоянных расходов дают чистую прибыль до уплаты процента и налогов в размере 20 млн евро. Как показано в таблице 1, начисленная выручка будет увеличиваться по мере того, как уменьшается уровень доставок с опозданием. Получение данных о начисленной выручке может быть непростым делом. Источником данных могут быть интервью с персоналом из отделов продаж и логистики, а также с клиентами. Дополнительные расходы для сокращения доставок с опозданием могут также проистекать из нескольких факторов. Например, фирма может использовать ценообразование FOB (означает, что клиент оплачивает транспортные расходы). Однако, клиенты могут предпочесть оплатить стандартную цену за доставку. Для снижения уровня доставок с опозданием фирма может забрать себе разницу между платой за стандартную и более быструю доставку. Далее, уменьшение уровня доставок с опозданием может потребовать инвестиций в более точные инструменты прогнозирования спроса и информационные технологии. Как показано в таблице 1, эти дополнительные расходы оценены в размере 3 млн долл. и 8 млн долл. соответственно для уровней доставки с опозданием в 4% и 3%. Прибыль максимизируется (24,1 млн евро) при уровне доставки с опозданием 4%.<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="4"|Таблица 1: Оценка оптимального уровня обслуживания (&euro;'000)<br />
|-<br />
| || 5% доставок с опозданием || 4% доставок с опозданием || 3% доставок с опозданием<br />
|-<br />
| Начисленная выручка ||align="right" | 100 000 || align="right" | 110 000 ||align="right" | 115 000<br />
|-<br />
| Штрафы за доставку с опозданием (уровень доставки с опозданием &times; начисленная выручка) ||align="right" | 5 000 || align="right" |4 400 ||align="right" | 3 450<br />
|-<br />
| Чистая выручка ||align="right" | 95 000 ||align="right"| 105 600 ||align="right"| 111 550<br />
|-<br />
| Себестоимость продукции (35% of billed revenue) || align="right" |35 000 || align="right" |38 500 || align="right" |40 250<br />
|-<br />
| Валовая прибыль || align="right" |60 000 || align="right" |67 100 || align="right" |71 300<br />
|-<br />
| Постоянные расходы || align="right" |40 000 || align="right" |40 000 || align="right" |40 000<br />
|-<br />
| Дополнительные расходы на сокращение уровня доставки с опозданием || ||align="right" | 3 000 ||align="right" | 8 000<br />
|-<br />
| Общие расходы ||align="right" | 40 000 ||align="right" | 43 000 ||align="right" | 48 000<br />
|-<br />
| Прибыль до уплаты процента и налогов || align="right" | 20 000 || align="right" | 24 100 || align="right" | 23 300<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Customer Service]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B0%D0%B9%D0%BB:Selecting_the_customer_service_level_Image_2.PNGФайл:Selecting the customer service level Image 2.PNG2011-08-24T17:34:45Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div></div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B0%D0%B9%D0%BB:Selecting_the_customer_service_level_Image_1.PNGФайл:Selecting the customer service level Image 1.PNG2011-08-24T17:34:34Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div></div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%AD%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82_%D1%85%D0%BB%D1%8B%D1%81%D1%82%D0%B0Эффект хлыста2011-08-24T17:31:22Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Bullwhip_effect Bullwhip effect]'''<br />
<br />
[[Файл:Bullwhip effect_ru.png|thumb| 300px|Иллюстрация эффекта хлыста: конечный потребитель делает заказ и изменения волнами расходятся по всей [[http://ru.scm.gsom.spbu.ru/Цепь_поставок цепи поставок]].]]<br />
<br />
Эффект хлыста (эффект подхлестывания, эффект производности спроса, эффект Форрестера; англ. bullwhip effect, demand amplification, whip-saw, whiplash effect, Forrester effect) – феномен в цепях поставок, который заключается в усилении амплитуды колебания спроса (объема заказов) по мере удаления от реального источника спроса в цепи поставок.<ref>Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect, Management Science; Apr 1997; 43, 4; p.546</ref> Это означает, что колебания в "конце" цепи поставок (ближе к потребителю, например, на уровне розничного торговца) намного слабее по сравнению с другим "концом" цепи поставок (далеко от потребителя, например, на уровне производителя или поставщика). Двигаясь в цепи поставок от потребителя к поставщику колебания заказов заметно усиливаются. Чем больше звеньев в цепи поставок и чем длиннее [[время выполнения]] заказов, тем значительнее амплитуда колебания. Первое упоминание об этом явлении принадлежит, наверное, Дж. Форрестеру<ref>Forrester J.W., (1961) Industrial dynamics. New York: MIT Press and John Wiley & Sons.</ref> (вот почему в некоторых литературе можно найти ссылки на эффект Форрестера, однако сам Дж. Форрестер никогда не назвал его ни эффектом Форрестера, ни эффектом кнута). Иногда термин "эффект Форрестера" используется для обозначения того, что называются обработка сигнала спроса, т.к. Дж. Форрестер был первым, кто продемонстрировал этот феномен с помощью динамического моделирования. В 1997 году эффект кнута был популяризирован коллективом автором под руководством Х. Ли.<ref name=Lee>Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38(3) p93–102</ref> Эффект кнута имеет крайне негативное воздействие на эффективность управления цепями поставок. Это приводит к чрезмерному увеличению страховых запасов, ненужному увеличению производственных затрат и накладных расходов, потенциальному ухудшению качества товара, и, что еще хуже, ухудшению качества обслуживания клиентов и упущенным продажам, увеличению расходов на логистику и т.д.<br />
<br />
==Причины и последствия эффекта кнута==<br />
Ли и др.<ref name=Lee></ref> идентифицировал три основные причины возникновения эффекта хлыста: <br />
<br />
*'''Обновление прогноза спроса.''' Прогнозирование и производственные планы часто основаны на истории заказов от непосредственных клиентов компании. Это клиенты (заказчики), однако, редко делают точно такие же заказы, какие получают от своих собственных клиентов, по крайней мере на коротком промежутке времени, вследствие разных причин, в том числе из-за собственных ожиданий продаж, неприятия риска, личностных характеристик менеджеров, производственной специфики и т.д. Как только менеджеры видят изменения объемов заказов, они корректирует свои производственные и закупочные планы, даже не смотря на то, что понимают, что этот заказ может не отражать (и часто не отражает) реальную ситуацию спроса. В результате, каждый член цепи поставок делает заказ чуть более или чуть менее отличающийся от входящего заказа, что, в итоге, выливается в заказ для поставщика, который иногда прямо противоположен реальной рыночной ситуации и потребностям рынка. Эта ситуация очень распространена, потому что, если время выполнения заказа больше, чем 0 (время выполнения заказа близко к 0 только в ситуации электронной торговли), то значительный страховой запас - вовсе не редкость, а, следовательно, страховые запасы будут расти. Чем выше сроки, тем больше страховых запасов необходимо иметь. Эти запасы, с одной стороны, являются причиной неэффективности в цепи поставок, потому что они требуют дополнительных операционных затрат, а с другой стороны, они сами еще больше увеличивают эффект кнута (увеличивают амплитуду колебаний).<br />
<br />
*'''Выполнение (отправка/обработка) заказов партиями''' Заказы обычно накапливаются в партии: по времени (ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т.д.) или по объему (контейнер и т.д.). Партии также увеличивают эффект кнута. Причиной отправки заказов партиями следующие: расходы на обработку одного заказа (сколько компании тратят на управление заказами) и расходы на транспортировку. Иногда этот эффект называется эффектом Бербиджа.<ref>Burbidge J.L. (1991) Period Batch Control (PBC) with GT – the Way Forward from MRP, PBCIS Annual Conference, Birmingham, UK</ref> Бербидж указал конкретные проблемы к чему ведет выполнение заказов партиями. <br />
<br />
*'''Колебание цен.''' Производители или продавцы часто создают и реализуют разнообразные промо-акции (специальные скидки, условия покупки или кредитования и т.д.). Эти программы - причина дополнительного колебания цен в цепи поставок. В результате, клиенты реагируют на разные предложения по-разному. Для получения дополнительной информации см. [[http://ru.scm.gsom.spbu.ru/Стратегия_постоянно_низких_цен Стратегия постоянно низких цен]]<br />
<br />
*'''Нормирование и поведенческие модели при ограниченном предложении.''' Если производитель не в состоянии удовлетворить ажиотажный спрос в короткий период времени, и продавец (оптовик или дистрибьютор) знают об этом, они будут действовать по пути увеличения заказов, чтобы получить по крайней мере что-то. Например, если розничный торговец действительно нуждается 100 единицах продукции, и он знает, что производитель будет выполнять лишь около 50% от заказа, он закажет порядка 200 единиц. Однако, очень часто, 200 штук являются "реальной картиной" для производителей, который делает стратегические решения на основе полученной от клиента (в виде заказа) информации. Однако уже в следующем периоде заказ может быть только 100 единиц (реальный спрос, который в психологии производителя будет означать двукратное снижение спроса). Поведенческая психология часто прибегает к термину ограниченная рациональность, что подразумевает неоптимальное, на границе рационального подхода участников сделки, решение.<ref>Sterman J.D. (1989) Modeling managerial behavior: misperceptions of feedback in a dynamic decision making experiments. Management Science, 35 (3), p321–339</ref> Нормирование и поведенческие модели при ограниченном предложении иногда называют эффектом Хулихэна.<ref>Houlihan J. B. (1988) International supply chains : a new approach. Management Decisions. Vol. 26. p13-19.</ref> Этот эффект позволяет предположить, что пропущенные поставки приводят к повышению страхового запаса и тем самым увеличивают стоимость заказов. Чем больше заказов выполняется, тем более уязвима цепь поставок от ненадежных источников, т.е. надежные поставщики не имеют возможности мгновенного увеличения производства. Все это приводит к усилению эффект кнута. Хулихэн описал этот процесс как эффект маховика. Ольсмэтс и др. (1988) исследовал это явление в автомобильной отрасли.<ref> Olsmats C. M., Edghill J. S. and Towill D. R. (1988) Industrial dynamics model building of a close-coupled production-distribution system. Engineering Costs & Production Economics, Vol. 13 Issue 4, p295-310, 16p</ref><br />
<br />
Некоторые исследователи пытаются найти истоки эффекта кнута в психологии менеджеров, принимающих решение об объемах закупок. Используя моделирование эффекта кнута на примере игры (имитационного моделирования) "Пиво", они доказывают, что менеджерами используются одна из двух основных стратегий: «тихая гавань» или «паника». При этом, обе стратегии имеют негативное влияние на эффективность цепи поставок. В тоже время, как только у игроков появляется шанс для ведения переговоров (распространения информации), результаты становятся намного лучше.<ref>Nienhaus J., Ziegenbein A. and Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. A study based on the beer distribution game online Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, 547–557</ref><br />
<br />
Негативными последствиями эффекта кнута для цепи поставок:<br />
*'''Неэффективное управление запасами.''' Колебание спроса (объемов заказов) приводит к изменению уровня запасов на каждом уровне цепи поставок. Как только поставщик получает заказ, который больше, чем аналогичный заказ за предыдущий период, он вынужден увеличить страховой запас. С другой стороны, если объем заказа ниже, это не всегда позволяет оперативно изменить (снизить) страховой запас. Чем выше изменчивость спроса (объема заказов), тем выше должны быть страховые запасы. Страховые запасы имеют тенденцию увеличиваться по мере удаления от источника потребления.<br />
*'''Невыполненные заказы и неудовлетворительный сервис.''' Уровень страхового запаса, необходимого для обеспечения достаточного уровня обслуживания клиентов, увеличивается с увеличением колебания спроса, однако, это не всегда достаточно, чтобы удовлетворить ажиотажный, незапланированный спроса. Таким образом, иногда компании могут столкнуться с отсутствием товара на полках магазинов.<br />
*'''Непредсказуемые графики производства.''' Изменение объемов спроса приводит к изменениям используемых мощностей. Во время "высоких" продаж производитель обычно увеличивает объем производства за счет дополнительных смен. Во время "низких" продаж - делает дополнительные страховые запасы или оставляет рабочих без работы (в обоих случаях это приводит к финансовым потерям).<br />
*'''Высокие цены на сырье из-за срочной необходимости.''' В случае возникающей необходимости получения срочных заказов, производители часто сталкиваются с ситуацией отсутствия сырья и материалов (части материалов). Дополнительный заказ даже небольшой партии ведет к дополнительным транзакционным издержкам и обойдется производителю чрезвычайно дорого (примером могут служить дополнительные затраты на незапланированную транспортировку).<br />
*'''Недополученная прибыль.''' Все вышеперечисленные последствия приводят к финансовым потерям: дополнительные запасы на страховые запасы (а, следовательно, капитала) или невыполненных заказов (упущенные продажи).<br />
<br />
<br />
Анализ последних работ показывает, что исследователи предпочитают не спорить о причинах и последствиях эффекта кнута, но пытаются найти средства и методы противодействия и снижению негативного воздействие на производительность цепей поставок.<br />
<br />
==Пример эффекта кнута==<br />
Обычно потребление большинства товаров повседневного спроса стабильно. Например, потребление подгузников младенцами - постоянно; потребление хлеба, соли, кетчупа и других продукты питания - постоянное и т.д. Розничные торговцы очень часто видят достаточно стабильный спрос с незначительными колебаниями, как показано на рис. ниже.<br />
<br />
[[File:Bullwhip_Effect_Image_1_Rus.PNG|500px]]<br />
<br />
<br />
Делая собственные заказы, тем не менее, розничный торговец учитывать собственные уровни запасов (остатки предыдущих периодов), ожидания продаж (в том числе ожиданий отдачи собственной рекламы и продвижения), скидки от производителя или дистрибьютора, цены на транспортировку и обработку заказов, а также множество других мелких факторов. Заказы от розничного продавца оптовику (или дистрибьютору, или производителю) не выглядят так стабильно, как непосредственно продажи.<br />
<br />
[[File:Bullwhip_Effect_Image_2_Rus.PNG|500px]]<br />
<br />
Заказы от оптовика дистрибьютору еще более волатильны по этим же причинам. <br />
<br />
[[File:Bullwhip_Effect_Image_3_Rus.PNG|500px]]<br />
<br />
В конце концов, заказы производителю колеблются еще больше. Из-за этого, производитель сталкивается с проблемами дополнительных смен для удовлетворения пиковых заказов, а также с проблемами излишних страховых запасов при отсутствии заказов на коротком промежутке времени. Дополнительные затраты и невыполнение заказов - норма при таком ритме работы.<br />
<br />
[[File:Bullwhip_Effect_Image_4_Rus.PNG|500px]]<br />
<br />
Эффект кнута был изучен и диагностирован как серьезная проблема в целом,<ref>Buzzell R. D., J. A. Quelch and W. J. Salmon (1990) The costly bargain of trade promotion. Harvard Business Review, 68, p141–148</ref><ref>Richard M. (1997) Quantifying the bullwhip effect in supply chains. Journal of Operations Management, Vol. 15 Issue 2, p89-100</ref> а также проблема отдельных компаний или отраслей:<br />
<br />
* Высокотехнологичная отрасль<ref>Kelly, K. 1995. Burned by busy signals: Why Motorola ramped up production way past demand. Business Week 6 36</ref><br />
* Отрасль производства продуктов питания<ref>Holmstrom, J. 1997. Product range management: a case study of supply chain operations in the European grocery industry. Supply Chain Management 2(3) 107–115</ref><br />
* Производственный сектор<ref> Dooley K., Yan T., Mohan S., Gopalakrishnan M. (2010) Inventory management and the bullwhip effect during the 2007–2009 recession: evidence from the manufacturing sector. Journal of Supply Chain Management, Vol. 46 Issue 1, p12-18 </ref><br />
* и т.д.<br />
<br />
==Анализ и исследования эффекта кнута==<br />
Эффект кнута был проанализирован и исследован многочисленными исследователями с помощью разнообразных методов:<br />
*Имитационный подход<ref> Wangphanich P., Kara S. and Kayis B. (2010) Analysis of the bullwhip effect in multi-product, multi-stage supply chain systems-a simulation approach, International Journal of Production Research; Aug2010, Vol. 48 Issue 15, p4501-4517</ref><br />
*Алгоритм наименьших средних квадратов<ref>Tseng L-T., Tseng L-F., Chen H-C. (2011) Exploration of the bullwhip effect based on the evolutionary least-mean-square algorithm, International Journal of Electronic Business Management, Vol. 9 Issue 2, p160-168 </ref><br />
* Моделирование игры «Пиво» и разнообразными сценариями спроса <ref> Matteo C., Chiara R., Tommaso R. and Fernanda S. (2010) Bullwhip effect and inventory oscillations analysis using the beer game model, International Journal of Production Research, Vol. 48 Issue 13, p3943-3956</ref><br />
*Системы много-уровневых цепей поставок <ref> Xiao-Yuan, H. (2007) An H∞ control method of the bullwhip effect for a class of supply chain system. International Journal of Production Research, Vol. 45 Issue 1, p207-226</ref><br />
*Аналитический подход<br />
<br />
==Имитационное моделирование эффекта кнута (игра "Пиво")==<br />
[[File:beergame_ru.png|thumb|300px | Иллюстрация игры «Пиво». Источник: Nienhaus J., Ziegenbein A. and Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. A study based on the beer distribution game online, Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, p.547–557]]<br />
<br />
Игровая симуляция эффекта кнута (игра «Пиво»), была разработана Systems Dynamics Group в Массачусетском технологическом институте в 1960-х. Игра наглядно показывает эффект кнута на примере цепи поставок с четырьмя участниками: розничный торговец, оптовик, дистрибьютор и производитель. Игра может быть реализована в аудитории, либо в он-лайн режиме и является очень эффективным средством иллюстрации системного мышления. При предоставлении игрокам (студентам или менеджерам) возможности ощутить негативное воздействие эффекта кнута в цепи поставок, игра «Пиво» заставляет их задуматься о реальных проблемах в цепях поставок их компаний <rev> Nienhaus J., Ziegenbein A. and Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. A study based on the beer distribution game online, Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, p.547–557</ref>. Каждый игрок (индивидуально или в группе из 2-3 игроков) играет одну из четырех ролей. Конечный потребитель размещает заказы розничному торговцу (покупает пиво). Его спрос предопределен, но неизвестен игрокам. Конечный спрос составляет четыре единицы (бутылки, ящики пива) в течение первых шести периодов (в т.ч. «тестовый» или «нулевой» период) и восемь единиц в течение последующих периодов игры. Игра обычно длится в течение 50-70 периодов. Этого достаточно, чтобы выявить и наблюдать эффект кнута. Каждый период представляет собой одну неделю. За это время участники должны принимать важные решения и проводит мероприятия:<br />
* Каждый игрок (команда) получает заказ от своего клиента. Для розничного торговца это заранее определенный спрос. Для остальных игроков – это заказы от предыдущих участников (например, заказ от оптовика для дистрибьютора).<br />
* Каждый игрок (команда) принимает решение о том, каков будет ее объем заказа. Это решение основано на уже полученных и невыполненных в предыдущие периоды заказы (все заказы должны быть выполнены), на объеме предыдущих заказов, на уровне имеющихся запасов и других факторах.<br />
* Каждый игрок (команда) должен минимизировать свои затраты. Товар на складе (запас) стоит $ 0,50 за единицу продукции за период (неделю). Накопившиеся (невыполненные) заказы по цене $ 1,00 за единицу продукции за период (штраф за неисполнение заказа). Таким образом, участники должны находить компромисс между минимизацией расходов на вложенный капитал (запасы), с одной стороны и избежать штрафов за невыполненные заказы – с другой стороны.<br />
Информационный поток (информации о том, каков заказ) движется по цепи поставок с задержкой в одну неделю. Это является отражением типичной ситуации в реальных компаниях. Поток готовой продукции идет с задержкой в две недели из-за необходимости транспортировки. Производитель может производить новую продукции за две недели (для упрощения можно объяснить, что одна неделя уходит на производства, вторая – на контроль качества и упаковку).<br />
Некоторые важные правила игры «Пиво»:<br />
* Не «подсматривать» на карточки спроса (заказа) до начала недели<br />
* Синхронизировать работу по неделям во всей команде (ответственный – продавец)<br />
* Если вы не хотите делать заказ, напишите «0» на карточке <br />
* Если вы пропустили ход, не старайтесь «нагнать», оставьте как есть и играйте дальше<br />
<br />
==Меры по предотвращению эффекта кнута==<br />
Х. Ли и соавт. (1997) предложил основные правила для снижения негативного эффекта кнута: обмен информацией, координация в канале продвижения, увеличение операционной эффективности. Данная работа была подвергнута многочисленной критике (в основном за общий подход), и с тех пор много авторов обратились к более конкретным решениям и инструментам:<br />
* Политика размещения заказов в цепи поставок<ref>Disney S.M. and Towill D.R., (2003) On the bullwhip and inventory variance produced by an ordering policy. Omega, 31 (3), 157–167</ref><ref>Kelle P. and Milne A. (1999) The effect of (s,S) ordering policy on the supply chain. International Journal of Production Economics, 59 (1–3), 113–122 </ref><br />
* Правила объема заказа<ref> Pujawan I.N. (2004) The effect of lot sizing rules on order variability. European Journal of Operations Research, 159 (3), 617–635</ref><br />
* Улучшение прогнозирования<ref>Zhang X. (2005) Delayed demand information and dampened bullwhip effect. Operations Research Letters, 33 (3), 289–294</ref><ref>Zhao X. and Xie J. (2002) Forecasting errors and the value of information sharing in a supply chain. International Journal of Production Research, 40 (2), 311–335</ref><ref>Croson R. and Donohue K. (2005) Upstream versus downstream information and its impact on the bullwhip effect. System Dynamics Review, 21 (3), 249–260</ref><ref>Ingalls R.G., Foote B.L. and Krishnamoorthy A. (2005) Reducing the bullwhip effect in supply chains with control-based forecasting. International Journal of Simulation & Process Modelling, 1–2 (1), 90–110</ref><br />
* Снижение волатильности спроса<ref>Lin C. and Lin Y. (2006) Issues in the reduction of demand variance in the supply chain. International Journal of Production Research, 44 (9), 1821–1843</ref><br />
* Много-агентный подход<ref> Qing Cao and Leggio K. (2008) Alleviating the bullwhip effect in supply chain management using the multi-agent approach: an empirical study. International Journal of Computer Applications in Technology, Vol. 31 Issue 3/4, p225-237</ref><br />
Обмен информацией является одним из наиболее важных инструментов для минимизации эффекта кнута. Большинство современных инструментов и подходов, в том числе [[VMI]], [[CPFR]], и т.д., а также технических инноваций, таких как [[РЧИ]] использовать этот принцип. Важность информации в цепи поставок:<br />
* Способствует снижению изменчивости в цепочках поставок<br />
* Помощь поставщикам в улучшении прогнозов<br />
* Позволяет координировать системы и стратегии производства и распределения <br />
* Позволяет розничной торговли лучше обслуживать своих клиентов <br />
* Позволяет розничной торговли быстрее реагировать и адаптироваться к проблемам цепи поставок <br />
* Позволяет сократить время выполнения заказов<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B0%D0%B9%D0%BB:Bullwhip_Effect_Image_4_Rus.PNGФайл:Bullwhip Effect Image 4 Rus.PNG2011-08-24T17:28:37Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div></div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B0%D0%B9%D0%BB:Bullwhip_Effect_Image_3_Rus.PNGФайл:Bullwhip Effect Image 3 Rus.PNG2011-08-24T17:28:27Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div></div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B0%D0%B9%D0%BB:Bullwhip_Effect_Image_2_Rus.PNGФайл:Bullwhip Effect Image 2 Rus.PNG2011-08-24T17:28:19Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div></div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B0%D0%B9%D0%BB:Bullwhip_Effect_Image_1_Rus.PNGФайл:Bullwhip Effect Image 1 Rus.PNG2011-08-24T17:28:04Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div></div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9F%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%B2%D0%BB%D0%B0%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8FПолная стоимость владения2011-08-24T16:26:27Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Total_cost_of_ownership Total cost of ownership]'''<br />
<br />
Полная стоимость владения (total cost of ownership, TCO) представляет собой универсальный термин, который обозначает совокупные затраты, с которыми связано использования продукта или услуги на протяжении всего их жизненного срока. В настоящее время термин TCO применяется к целому ряду продуктов и услуг, включая автомобили, заводы, информационные технологии и финансовые услуги. <ref>http://www.solutionmatrix.com/total-cost-of-ownership.html</ref> В [[управлении цепями поставок]] данный термин часто используется при анализе изменений: например, в проблеме смены поставщиков. При анализе TCO необходимо выделить релевантные виды затрат и обосновать их включение в анализ. Факторы, которые не включаются в анализ TCO, является одинаковыми для всех рассматриваемых альтернатив. Данное предположение, однако, родилось не из практического опыта. Например, довольно трудно измерить гибкость и жизнеспособность альтернативных поставщиков. Ниже мы приводим пример применения анализа TCO в управлении цепями поставок и иллюстрируем сильные и слабые стороны данного подхода.<br />
<br />
==Пример==<br />
<br />
Предположим, что XInc является производителем транспортных средств и управляет несколькими сборочными предприятиями. <br />
<br />
* Одни стандартный компонент (деталь 125) используется во всех продуктах. Еженедельный спрос на эту деталь составляет 8500 единиц при стандартном отклонении 500. Большой объем спроса объясняется тем, что каждый продукт компании содержат несколько единиц детали 125.<br />
* Некоторое ограниченное количество деталей 125 оказывается дефектными после получения. Половина дефектных частей используется в производстве готового продукта, в результате чего средние затраты на гарантийный ремонт составляются 1000 долл. XInc довольно требовательно относится в проблеме безопасности, связанной с любыми деталями продукта, однако инженеры убедительно продемонстрировали, что в случае дефектности детали 125 безопасность готового продукта никак не страдает. Другая половина дефектных деталей выявляется в течение производственного процесса, при этом затраты на замену и утилизацию неисправной детали составляют 1,05 долл. на единицу.<br />
* Ежегодные затраты на поддержание запасов детали 125 составляет 0,20 долл.;<br />
* XInc необходим высокий уровень доступности комплектующих (???) 99,9%<br />
* От альтернативного поставщика было получено новое предложение и XInc решила использовать анализ TCO для его оценки;<br />
<br />
Для текущего поставщика:<br />
* Цена компонента составляет 2.00 доллара при минимальном объеме заказа 3000 шт.;<br />
* Уровень брака для детали 125 составляет 1/10000;<br />
* XInc с помощью программы оценки поставщиков выяснила, что [[время выполнения]] заказа для текущего поставщика равно 10 дням при стандартном отклонении в 2 дня;<br />
<br />
Предложения потенциального поставщика:<br />
* Цена компонента 1,93 долл при минимальном объеме заказа 5000 шт.; <br />
* [[Время выполнения]] заказа составляет 20 дней при стандартном отклонении 6 дней;<br />
* Уровень брака составляет 1/6000.<br />
<br />
Какого поставщика должна выбрать компания XInc?<br />
<br />
На основании имеющихся данных мы можем оценить каждого поставщика с точки зрения среднего объема запасов и последующих ежегодных затрат на поддержание запасов, ежегодной стоимости купленных продуктов, а также средней стоимости брака. Первым действием является выявление условий, необходимых для анализа и обеспечения единой временной размерности всех показателей. Поскольку спрос (D) измеряется за неделю, нам необходимо перевести время выполнения заказа (LT) и его вариацию(&sigma;LT), заданную в днях, также в недельные временные единицы. Как видно из Таблицы 1, время выполнения заказа (LT), его стандартное отклонение (&sigma;LT), ценность продукта (v) и уровень брака различен для текущего и потенциального поставщика. Спрос (D), его стандартное отклонение (&sigma;D), [[затраты на поддержание запасов]] (c), и [[уровень сервиса]] запасов z одинаковы для обоих поставщиков. В Таблице 2 показано, как оцениваются средние [[циклические запасы]], [[страховые запасы]] и [[затраты на поддержание запасов]] для ожидаемого уровня запасов. Оценка страховых запасов осуществлена на основе [[модели запасов с неопределенностью спроса и временем выполнения заказа]]. Далее, стоимость купленных материалов зависит от ежегодного спроса и цены одной единицы. Наконец, затраты на гарантийное обслуживание измеряются как количество брака в готовой продукции, умноженной на 1000 долл. (???) плюс количество единиц брака, выявленных на производстве, умноженное на затраты замены и утилизации в размере 1,05 долл. Средние общие затраты для текущего и потенциального поставщиков составляют 917 221 и 901 052 долл. соответственно. Анализ TCO показывает, что потенциальный поставщик позволяет сэкономить 16 169 долл. по сравнению с текущим.<br />
<br />
Общая стоимость владения подразумевает, что любые факторы, которые не включены в анализ, являются неизменными для всех альтернатив.<br />
<br />
* Затраты на транспортировку, условия платежа, человеческие качества поставщика, системы заказа (включая электронный [[обмен данными]]), предполагаются одинаковыми для всех альтернатив. Некоторые из этих факторов (напр., затраты на транспортировку) можно включить в анализ без особого труда. Однако довольно трудно измерить количественно другие факторы, такие как человеческие качества. Именно здесь [[оценка поставщика]] и [[развитие поставщика]] становятся важным дополнением к анализу TCO. <br />
* Другим важным фактором, который не учитывается в анализе TCO является влияние уровня брака в готовой продукции на выручку. В нашем примере по этому поводу нет данных, однако если XInc будет постоянно предпочитать низкозатратные решения в отношениях со многими поставщиками, рынок может заметить снижение общего уровня качества продукта, что в итоге приведет к снижению выручки. <br />
* Окончательное решение по поводу выбора поставщика детали 125 зависит от того, какой баланс между стоимостью и качеством хочет сохранить XInc. Данное решение должно опираться на стратегическую ориентацию компании (напр., лидер по затратам или лидер по качеству) и конечной позицией, которую фирма хотела бы занять на рынке.<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="3"|Таблица 1: Переменные в анализе TCO <br />
|-<br />
| || Текущий поставщик || Потенциальный поставщик <br />
|-<br />
| Еженедельный спрос (D) || 8,500 || 8,500<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение спроса (&sigma;D) || 500 || 500<br />
|-<br />
| Время выполнения (LT) || 10/7 = 1.43 || 20/7 = 2.86<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение времени выполнения (&sigma;L) || 2/7 = .29 || 6/7 = .86<br />
|-<br />
| Удельные затраты на поддержание запасов (c) || .20 || .20<br />
|-<br />
| Ценность замены (v) || 2.00 || 1.93<br />
|-<br />
| Уровень брака || 1/10000 = .0001 || 1/6000 = .000167 <br />
|-<br />
| Уровень сервиса 99.9% || z = 3.08 || z =3.08<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="3"|Таблица 2: Оценка полной стоимости владения <br />
|-<br />
| || Текущий поставщик <br />
|| Потенциальный поставщик<br />
|-<br />
| Средний размер запасов = Объем заказа / 2<br />
|| = 3,000 / 2 = 1,500<br />
|| = 5000 / 2 = 2,500<br />
|-<br />
| Страховой запас = z √(LT &times; &sigma;D&sup2; +D&sup2; &times; &sigma;LT&sup2;)<br />
|| = 3.08 √(1.43 &times; 500&sup2; + 8,500 &times; .29&sup2;) = 26,245<br />
|| = 3.08 √(2.86 &times; 500&sup2; + 8,500&sup2; &times; .86&sup2;)=26,309<br />
|-<br />
| Общая стоимость запасов =c &times; v &times; общие запасы<br />
|| =.2 &times; 2 &times;(1,500+26,245) = 11,098<br />
|| =.2 &times; 1.93 &times;(2,500+26,309) = 11,120<br />
|-<br />
| Общая стоимость производства = Цена единицы &times; единиц в год = v &times; единиц<br />
|| = 2.00 &times; 8,500 &times; 52 = 884,000<br />
|| = 1.93 &times; 8,500 &times; 52 = 853,060<br />
|-<br />
| Общая стоимость брака = .5 &times; брака в год &times; 1,000 + .5 брака в год <br />
|| =.5&times;1,000&times;(8,500 &times; 52)/10,000+.5&times;1.05&times;(8,500 &times;52)/10,000=22,123<br />
|| =.5 &times; 1,000&times;(8,500&times;52)/6,000+.5&times;1.05&times;(8,500&times;52)/6,000=36,872<br />
|-<br />
| Общая стоимость = Стоимость запасов + Стоимость производства + Стоимость брака<br />
|| = 11,098 + 884,000 + 22,123 = 917,221<br />
|| = 11,120 + 853,060 + 36,872 = 901,052<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Purchasing & Sourcing]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9F%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%B2%D0%BB%D0%B0%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8FПолная стоимость владения2011-08-24T16:25:14Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Total_cost_of_ownership Total cost of ownership]'''<br />
<br />
Полная стоимость владения (total cost of ownership, TCO) представляет собой универсальный термин, который обозначает совокупные затраты, с которыми связано использования продукта или услуги на протяжении всего их жизненного срока. В настоящее время термин TCO применяется к целому ряду продуктов и услуг, включая автомобили, заводы, информационные технологии и финансовые услуги. <ref>http://www.solutionmatrix.com/total-cost-of-ownership.html</ref> В [[управлении цепями поставок]] данный термин часто используется при анализе изменений: например, в проблеме смены поставщиков. При анализе TCO необходимо выделить релевантные виды затрат и обосновать их включение в анализ. Факторы, которые не включаются в анализ TCO, является одинаковыми для всех рассматриваемых альтернатив. Данное предположение, однако, родилось не из практического опыта. Например, довольно трудно измерить гибкость и жизнеспособность альтернативных поставщиков. Ниже мы приводим пример применения анализа TCO в управлении цепями поставок и иллюстрируем сильные и слабые стороны данного подхода.<br />
<br />
==Пример==<br />
<br />
Предположим, что XInc является производителем транспортных средств и управляет несколькими сборочными предприятиями. <br />
<br />
* Одни стандартный компонент (деталь 125) используется во всех продуктах. Еженедельный спрос на эту деталь составляет 8500 единиц при стандартном отклонении 500. Большой объем спроса объясняется тем, что каждый продукт компании содержат несколько единиц детали 125.<br />
* Некоторое ограниченное количество деталей 125 оказывается дефектными после получения. Половина дефектных частей используется в производстве готового продукта, в результате чего средние затраты на гарантийный ремонт составляются 1000 долл. XInc довольно требовательно относится в проблеме безопасности, связанной с любыми деталями продукта, однако инженеры убедительно продемонстрировали, что в случае дефектности детали 125 безопасность готового продукта никак не страдает. Другая половина дефектных деталей выявляется в течение производственного процесса, при этом затраты на замену и утилизацию неисправной детали составляют 1,05 долл. на единицу.<br />
* Ежегодные затраты на поддержание запасов детали 125 составляет 0,20 долл.;<br />
* XInc необходим высокий уровень доступности комплектующих (???) 99,9%<br />
* От альтернативного поставщика было получено новое предложение и XInc решила использовать анализ TCO для его оценки;<br />
<br />
Для текущего поставщика:<br />
* Цена компонента составляет 2.00 доллара при минимальном объеме заказа 3000 шт.;<br />
* Уровень брака для детали 125 составляет 1/10000;<br />
* XInc с помощью программы оценки поставщиков выяснила, что [[время выполнения]] заказа для текущего поставщика равно 10 дням при стандартном отклонении в 2 дня;<br />
<br />
Предложения потенциального поставщика:<br />
* Цена компонента 1,93 долл при минимальном объеме заказа 5000 шт.; <br />
* [[Время выполнения]] заказа составляет 20 дней при стандартном отклонении 6 дней;<br />
* Уровень брака составляет 1/6000.<br />
<br />
Какого поставщика должна выбрать компания XInc?<br />
<br />
На основании имеющихся данных мы можем оценить каждого поставщика с точки зрения среднего объема запасов и последующих ежегодных затрат на поддержание запасов, ежегодной стоимости купленных продуктов, а также средней стоимости брака. Первым действием является выявление условий, необходимых для анализа и обеспечения единой временной размерности всех показателей. Поскольку спрос (D) измеряется за неделю, нам необходимо перевести время выполнения заказа (LT) и его вариацию(&sigma;LT), заданную в днях, также в недельные временные единицы. Как видно из Таблицы 1, время выполнения заказа (LT), его стандартное отклонение (&sigma;LT), ценность продукта (v) и уровень брака различен для текущего и потенциального поставщика. Спрос (D), его стандартное отклонение (&sigma;D), [[затраты на поддержание запасов]] (c), и [[уровень сервиса]] запасов z одинаковы для обоих поставщиков. В Таблице 2 показано, как оцениваются средние [[циклические запасы]], [[страховые запасы]] и [[затраты на поддержание запасов]] для ожидаемого уровня запасов. Оценка страховых запасов осуществлена на основе [[модели запасов с неопределенностью спроса и временем выполнения заказа]]. Далее, стоимость купленных материалов зависит от ежегодного спроса и цены одной единицы. Наконец, затраты на гарантийное обслуживание измеряются как количество брака в готовой продукции, умноженной на 1000 долл. (???) плюс количество единиц брака, выявленных на производстве, умноженное на затраты замены и утилизации в размере 1,05 долл. Средние общие затраты для текущего и потенциального поставщиков составляют 917 221 и 901 052 долл. соответственно. Анализ TCO показывает, что потенциальный поставщик позволяет сэкономить 16 169 долл. по сравнению с текущим.<br />
<br />
Общая стоимость владения подразумевает, что любые факторы, которые не включены в анализ, являются неизменными для всех альтернатив.<br />
<br />
* Затраты на транспортировку, условия платежа, человеческие качества поставщика, системы заказа (включая электронный [[обмен данными]]), предполагаются одинаковыми для всех альтернатив. Некоторые из этих факторов (напр., затраты на транспортировку) можно включить в анализ без особого труда. Однако довольно трудно измерить количественно другие факторы, такие как человеческие качества. Именно здесь [[оценка поставщика]] и [[развитие поставщика]] становятся важным дополнением к анализу TCO. <br />
* Другим важным фактором, который не учитывается в анализе TCO является влияние уровня брака в готовой продукции на выручку. В нашем примере по этому поводу нет данных, однако если XInc будет постоянно предпочитать низкозатратные решения в отношениях со многими поставщиками, рынок может заметить снижение общего уровня качества продукта, что в итоге приведет к снижению выручки. <br />
* Окончательное решение по поводу выбора поставщика детали 125 зависит от того, какой баланс между стоимостью и качеством хочет сохранить XInc. Данное решение должно опираться на стратегическую ориентацию компании (напр., лидер по затратам или лидер по качеству) и конечной позицией, которую фирма хотела бы занять на рынке.<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="3"|Таблица 1: Переменные в анализе TCO <br />
|-<br />
| || Текущий поставщик || Потенциальный поставщик <br />
|-<br />
| Еженедельный спрос (D) || 8,500 || 8,500<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение спроса (&sigma;D) || 500 || 500<br />
|-<br />
| Время выполнения (LT) || 10/7 = 1.43 || 20/7 = 2.86<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение времени выполнения (&sigma;L) || 2/7 = .29 || 6/7 = .86<br />
|-<br />
| Удельные затраты на поддержание запасов (c) || .20 || .20<br />
|-<br />
| Ценность замены (v) || 2.00 || 1.93<br />
|-<br />
| Уровень брака || 1/10000 = .0001 || 1/6000 = .000167 <br />
|-<br />
| Уровень сервиса 99.9% || z = 3.08 || z =3.08<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="3"|Таблица 2: Оценка полной стоимости владения |-<br />
| || Текущий поставщик <br />
|| Потенциальный поставщик<br />
|-<br />
| Средний размер запасов = Объем заказа / 2<br />
|| = 3,000 / 2 = 1,500<br />
|| = 5000 / 2 = 2,500<br />
|-<br />
| Страховой запас = z √(LT &times; &sigma;D&sup2; +D&sup2; &times; &sigma;LT&sup2;)<br />
|| = 3.08 √(1.43 &times; 500&sup2; + 8,500 &times; .29&sup2;) = 26,245<br />
|| = 3.08 √(2.86 &times; 500&sup2; + 8,500&sup2; &times; .86&sup2;)=26,309<br />
|-<br />
| Общая стоимость запасов =c &times; v &times; общие запасы<br />
|| =.2 &times; 2 &times;(1,500+26,245) = 11,098<br />
|| =.2 &times; 1.93 &times;(2,500+26,309) = 11,120<br />
|-<br />
| Общая стоимость производства = Price per unit &times; units per year = v &times; units<br />
|| = 2.00 &times; 8,500 &times; 52 = 884,000<br />
|| = 1.93 &times; 8,500 &times; 52 = 853,060<br />
|-<br />
| Общая стоимость брака = .5 &times; defects per year &times; 1,000 + .5 defects per year<br />
|| =.5&times;1,000&times;(8,500 &times; 52)/10,000+.5&times;1.05&times;(8,500 &times;52)/10,000=22,123<br />
|| =.5 &times; 1,000&times;(8,500&times;52)/6,000+.5&times;1.05&times;(8,500&times;52)/6,000=36,872<br />
|-<br />
| Общая стоимость = Стоимость запасов + Стоимость производства + Стоимость брака<br />
|| = 11,098 + 884,000 + 22,123 = 917,221<br />
|| = 11,120 + 853,060 + 36,872 = 901,052<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Purchasing & Sourcing]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9E%D0%BF%D1%82%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0_%D0%BF%D1%80%D0%B8_%D1%81%D0%BB%D1%83%D1%87%D0%B0%D0%B9%D0%BD%D0%BE%D0%BC_%D1%81%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%81%D0%B5Оптимальный размер заказа при случайном спросе2011-08-24T15:25:15Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/Basic_EOQ_with_stochastic_parameters Basic EOQ with stochastic parameters]'''<br />
<br />
==Основные обозначения==<br />
<br />
*<math>\, Q</math> – объем заказа, количество единиц;<br />
<br />
*<math>\, EOQ</math> – оптимальный размер заказа (economic order quantity) ;<br />
<br />
*<math>\, n</math> – число заказов в год;<br />
<br />
*<math>\,D</math>, <math>\, D_{i}</math> – годовой спрос, количество единиц;<br />
<br />
*<math>\, S</math> – затраты переналадки или издержки заказа;<br />
<br />
*<math>\, C</math> – стоимость единицы товара, изделия;<br />
<br />
*<math>\, h</math> – затраты хранения в год, процентов от стоимости;<br />
<br />
*<math>\, H</math> – затраты хранения на единицу в год, денежных единиц;<br />
<br />
*<math>\, p</math> – скорость производства, штук в единицу времени;<br />
<br />
*<math>\, d</math> – скорость потребления, штук в единицу времени; <br />
<br />
*<math>\, L</math> – время выполнения заказа, доставки и т. п.;<br />
<br />
*<math>\, I</math> – наличие товара на складе, количество единиц;<br />
<br />
*<math>\, s</math> – стандартное отклонение спроса за единицу времени;<br />
<br />
*<math>\, T</math> – время выполнения заказа, доставки и т. п.;<br />
<br />
*<math>\, SL</math> – стандартное отклонение спроса, расход за время заказа;<br />
<br />
*<math>\, \alpha </math> – риск дефицита;<br />
<br />
*<math>\, P_{sl} </math> – сервисный уровень, уровень обслуживания (service level);<br />
<br />
*<math>\, ROP</math> – точка перезаказа (reorder point);<br />
<br />
*<math>\, SS</math> – страховой запас, безопасный резерв (safety stock); <br />
<br />
*<math>\, \bar{C}</math> – цена избытка в однопериодной модели, потери при избытке;<br />
<br />
*<math>\, \underline{C}</math> – цена недостатка в однопериодной модели, упущенная выгода;<br />
<br />
*<math>\, P</math> – обычная прибыль при плановой продаже товара в однопериодной модели.<br />
<br />
Оптимальный размер заказа: <math> EOQ=\sqrt{\frac{2DS}{H} } </math>.<br />
<br />
Стандартное нормальное распределение:<br />
<br />
<math> p(z)=\frac{1}{\sqrt{2\pi } } \exp \left(-\frac{z^{2} }{2} \right)</math> ,<br />
<br />
где <math>z=\frac{x-\bar{x}}{s} </math> - отклонение от среднего, выраженное в единицах стандартного отклонения; <math> s </math> – стандартное отклонение спроса, <math>x</math> – спрос, <math>\bar{x}</math> – средний спрос.<br />
<br />
безопасный резерв: <math>\, SS = zSL</math>;<br />
<br />
точка перезаказа: <math> \, ROP = dL+SS</math>;<br />
<br />
стандартное отклонение спроса за время выполнения заказа:<br />
<br />
<math>SL=s\sqrt{L}</math> – при постоянном сроке <math> L</math>.<br />
<br />
или <math>SL=\sqrt{s^{2} L+d^{2} s_{l}^{2}} </math> – в случае, если срок поставки варьирует, имея среднее значение <math>L</math> и стандартное отклонение <math>s_{l}</math>;<br />
<br />
количество необслуженных клиентов:<br />
<br />
<math>\, E(P_{sl} )=(1-P_{sl} )Q</math> или <math>E(z)=S_{L} \left(\frac{1}{\sqrt{2\pi } } \exp (-\frac{z^{2} }{2} )-z\alpha \right)</math>;<br />
<br />
величина заказа в модели фиксированного периода между заказами: <br />
<br />
<math> Q=d(L+T)+zs\sqrt{L+T} -I</math> ;<br />
<br />
риск, соответствующий минимуму потерь в однопериодной модели заказа:<br />
<br />
<math> \alpha =\frac{C_{u} }{C_{u} +C_{H} } </math>.<br />
<br />
оптимальный размер заказа в однопериодной модели<ref>Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы: учебное пособие. -- М.: Дело, 2007.</ref>: <br />
<br />
<math>\, P_{Q} =Pd-s(zC_{u} +(C_{u} +C_{H} )L(z))</math>,<br />
<br />
где <math>\,L(z)=\frac{1}{\sqrt{2\pi } } \exp \left(-\frac{z^{2} }{2} \right)-z\alpha </math>.<br />
<br />
=='''Библиографический список'''==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Управление запасами]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0_%D0%BF%D1%80%D0%B8_%D1%81%D0%BB%D1%83%D1%87%D0%B0%D0%B9%D0%BD%D0%BE%D0%BC_%D1%81%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%81%D0%B5Экономичный размер заказа при случайном спросе2011-08-24T15:24:50Z<p>Storch: переименовал Экономичный размер заказа при случайном спросе в Оптимальный размер заказа при случайном спросе</p>
<hr />
<div>#перенаправление [[Оптимальный размер заказа при случайном спросе]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9E%D0%BF%D1%82%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0_%D0%BF%D1%80%D0%B8_%D1%81%D0%BB%D1%83%D1%87%D0%B0%D0%B9%D0%BD%D0%BE%D0%BC_%D1%81%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%81%D0%B5Оптимальный размер заказа при случайном спросе2011-08-24T15:24:50Z<p>Storch: переименовал Экономичный размер заказа при случайном спросе в Оптимальный размер заказа при случайном спросе</p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/Basic_EOQ_with_stochastic_parameters Basic EOQ with stochastic parameters]'''<br />
<br />
==Основные обозначения==<br />
<br />
*<math>\, Q</math> – объем заказа, количество единиц;<br />
<br />
*<math>\, EOQ</math> – экономичный размер заказа (economic order quantity) ;<br />
<br />
*<math>\, n</math> – число заказов в год;<br />
<br />
*<math>\,D</math>, <math>\, D_{i}</math> – годовой спрос, количество единиц;<br />
<br />
*<math>\, S</math> – затраты переналадки или издержки заказа;<br />
<br />
*<math>\, C</math> – стоимость единицы товара, изделия;<br />
<br />
*<math>\, h</math> – затраты хранения в год, процентов от стоимости;<br />
<br />
*<math>\, H</math> – затраты хранения на единицу в год, денежных единиц;<br />
<br />
*<math>\, p</math> – скорость производства, штук в единицу времени;<br />
<br />
*<math>\, d</math> – скорость потребления, штук в единицу времени; <br />
<br />
*<math>\, L</math> – время выполнения заказа, доставки и т. п.;<br />
<br />
*<math>\, I</math> – наличие товара на складе, количество единиц;<br />
<br />
*<math>\, s</math> – стандартное отклонение спроса за единицу времени;<br />
<br />
*<math>\, T</math> – время выполнения заказа, доставки и т. п.;<br />
<br />
*<math>\, SL</math> – стандартное отклонение спроса, расход за время заказа;<br />
<br />
*<math>\, \alpha </math> – риск дефицита;<br />
<br />
*<math>\, P_{sl} </math> – сервисный уровень, уровень обслуживания (service level);<br />
<br />
*<math>\, ROP</math> – точка перезаказа (reorder point);<br />
<br />
*<math>\, SS</math> – страховой запас, безопасный резерв (safety stock); <br />
<br />
*<math>\, \bar{C}</math> – цена избытка в однопериодной модели, потери при избытке;<br />
<br />
*<math>\, \underline{C}</math> – цена недостатка в однопериодной модели, упущенная выгода;<br />
<br />
*<math>\, P</math> – обычная прибыль при плановой продаже товара в однопериодной модели.<br />
<br />
Экономичный размер заказа: <math> EOQ=\sqrt{\frac{2DS}{H} } </math>.<br />
<br />
Стандартное нормальное распределение:<br />
<br />
<math> p(z)=\frac{1}{\sqrt{2\pi } } \exp \left(-\frac{z^{2} }{2} \right)</math> ,<br />
<br />
где <math>z=\frac{x-\bar{x}}{s} </math> - отклонение от среднего, выраженное в единицах стандартного отклонения; <math> s </math> – стандартное отклонение спроса, <math>x</math> – спрос, <math>\bar{x}</math> – средний спрос.<br />
<br />
безопасный резерв: <math>\, SS = zSL</math>;<br />
<br />
точка перезаказа: <math> \, ROP = dL+SS</math>;<br />
<br />
стандартное отклонение спроса за время выполнения заказа:<br />
<br />
<math>SL=s\sqrt{L}</math> – при постоянном сроке <math> L</math>.<br />
<br />
или <math>SL=\sqrt{s^{2} L+d^{2} s_{l}^{2}} </math> – в случае, если срок поставки варьирует, имея среднее значение <math>L</math> и стандартное отклонение <math>s_{l}</math>;<br />
<br />
количество необслуженных клиентов:<br />
<br />
<math>\, E(P_{sl} )=(1-P_{sl} )Q</math> или <math>E(z)=S_{L} \left(\frac{1}{\sqrt{2\pi } } \exp (-\frac{z^{2} }{2} )-z\alpha \right)</math>;<br />
<br />
величина заказа в модели фиксированного периода между заказами: <br />
<br />
<math> Q=d(L+T)+zs\sqrt{L+T} -I</math> ;<br />
<br />
риск, соответствующий минимуму потерь в однопериодной модели заказа:<br />
<br />
<math> \alpha =\frac{C_{u} }{C_{u} +C_{H} } </math>.<br />
<br />
оптимальный размер заказа в однопериодной модели<ref>Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы: учебное пособие. -- М.: Дело, 2007.</ref>: <br />
<br />
<math>\, P_{Q} =Pd-s(zC_{u} +(C_{u} +C_{H} )L(z))</math>,<br />
<br />
где <math>\,L(z)=\frac{1}{\sqrt{2\pi } } \exp \left(-\frac{z^{2} }{2} \right)-z\alpha </math>.<br />
<br />
=='''Библиографический список'''==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Управление запасами]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/FCA_%D0%A4%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BE_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%B7%D1%87%D0%B8%D0%BA_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BC%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE)FCA Франко перевозчик (...названное место)2011-08-24T15:11:44Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/FCA_(Free_Carrier) FCA (Free Carrier)]'''<br />
<br />
==Общие положения==<br />
<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010 <ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref>, правило FCA (Free Carrier), - FCA Франко перевозчик (… названное место), - может применяться для любого выбранного вида транспорта. Продавец осуществляет доставку товара перевозчику или иному лицу, назначаемому покупателем, в зданиях или на территории продавца или в ином названном месте. Если названным местом поставки является место бизнеса продавца (здания, сооружения, площадки и т.д.), то продавец отвечает за погрузку товара на транспортные средства. Если это названное место находится в любом другом местоположении (например, на погрузочной платформе/площадке перевозчика), продавец не отвечает за разгрузку. Сторонам настоятельно рекомендуется специфицировать настолько точно, насколько это возможно, заданную точку в пределах названного места поставки, поскольку в этой точке риск переходит на покупателя. Если стороны намерены осуществлять поставку товара в зданиях или на территории продавца, они должны идентифицировать адрес таковых зданий или места на территории как названное место поставки. Если стороны намерены осуществлять поставку товара в ином месте, они должны идентифицировать иное конкретное место поставки. Правило FCA требует, чтобы продавец очистил товар для экспорта в тех случаях, когда таковая очистка применима. У продавца нет обязательств очистки товара для импорта, оплаты каких либо импортных пошлин или выполнения каких-либо импортных таможенных формальностей.<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1. Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию FCA в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки '''[1]►''' <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2"| '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию FCA в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию FCA в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию FCA в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
==Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию FCA в Incoterms® 2010==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар, коммерческий инвойс и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности'''|| <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые лицензии, документы и разрешения и выполнить экспортные формальности и процедуры.<br />
|| <br />
* ''Получить'' любые импортные лицензии или разрешения и провести все импортные таможенные формальности.<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[2]''' по обеспечению перевозки товара. <br />
* По запросу покупателя, продавец ''может'' заключить контракт на перевозку на стандартных отраслевых условиях (standard industry terms) '''[3]''' на счет и риск покупателя. <br />
|| <br />
* ''Обеспечить'' перевозку товара от названного места поставки до места назначения покупателя. <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[2]''' перед продавцом по перевозке товара.<br />
|-<br />
| '''Страхование'''|| <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[2]''' по обеспечению страхования товара. <br />
* ''Обеспечить'' покупателя , по запросу покупателя (если таковой имеет место) и за его счет , информацией требуемой для обеспечения страхования. <br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[2]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар перевозчику в названном месте поставки в срок обговоренный в контракте купли-продажи. <br />
* '''Если''' названным местом поставки является ''место ведения бизнеса продавца'' (здания, сооружения, площадки на территории продавца и т.п.), продавец несет ответственность за ''погрузку'' товара на определенное транспортное средство. <br />
* '''Если''' данным названным местом поставки является ''какое-либо другое место'' (например, разгрузочно-погрузочная платформа/площадка перевозчика), продавец не несет ответственность за ''разгрузку''. <br />
* '''Если''' ''покупатель не обговорил'' конкретную ''точку'' в названном месте поставки, ''продавец может выбрать'' такую ''точку'', которая выгодна продавцу. <br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара в соответствии с условиями контракта купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара пока товар не предоставлен покупателю в названном месте поставки, в согласованный срок обговоренный в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар поставлен (предоставлен) перевозчику в названном месте поставки в соответствии с условиями контракта купли-продажи. <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара, а также ''дополнительные расходы'', возникающие в том случае, если перевозчик покупателя не смог принять поставку в согласованный срок и в согласованном месте. <br />
|-<br />
| '''Расходы'''|| <br />
* ''Оплачивать'' все расходы до тех пор, пока товар не предоставлен в распоряжение покупателя в названном месте поставки. <br />
* ''Оплачивать'' все расходы, касающиеся экспорта, включая таможенные формальности, пошлины и налоги. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с перевозкой и страхованием товара, начиная с того момента, когда товар поставлен перевозчику в названном месте поставки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, проистекающие из неспособности перевозчика принять поставку в названном месте и в названный срок. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами, а также иные платежи, включая оплату перегрузки.<br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''|| <br />
* ''Обеспечить'', на риск и счет покупателя, [[извещение]] покупателю о том, что ''товар поставлен перевозчику'', <br />
** или же, о том, что ''перевозчик не получил товар'' в свое распоряжение в согласованный по контракту срок. <br />
|| <br />
* ''Выдать'' продавцу обоснованное извещение, содержащее информацию о наименовании перевозчика, точке поставки, сроке или периоде поставки и типе транспортировки.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю доказательство поставки. <br />
* По запросу покупателя, если доказательство поставки не является транспортным документом, ''помочь'' покупателю получить транспортный документ. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ '''[5]''', если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с проверкой количества и качества товара, чтобы он был в соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочную(-ые) инспекцию(-и) таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
* ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, если только покупатель не выдал ''особые требования'' до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* Обеспечить маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* Оплатить предотгрузочные инспекции, за исключением тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов (включая информацию по безопасности), которая требуется покупателю для транспортировки и импорта товара до конечной точки назначения. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях по данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возмещать'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации или документации, включая информацию по безопасности (security information), которая требуется покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной толчки назначения. <br />
* Своевременно предоставлять продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документацию, требующуюся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до названного места поставки.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Примеры [4]==<br />
* FCA, AAA Secure Shipping, Загрузочное окно 3, [полный адрес], Gdańsk, Poland<br />
* FCA, Грузовой терминал XXX Airlines, Saint-Petersburg Airport, Pulkovo II (LED), Russia<br />
<br />
==Примечания==<br />
# Условия FCA допускают нахождение названного места поставки (где происходит переход рисков, расходов по сделке и обязательств по организации контракта на перевозку) в любом местоположении между местом ведения бизнеса продавца (здания, сооружения, площадки и т.п.) и погрузочно-разгрузочной площадкой/терминалом перевозчика, что должно быть точно специфицировано в соответствии с условиями данного контракта купли-продажи.<br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае (статья А.3.А - ) продавец не обязан ни обеспечить, ни оплатить договор перевозки. Точно также, выражение "нет обязательств" применительно к покупателю по поводу контракта на перевозку (статья В.З.А - ) отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Таким образом, ни одна из сторон по условию EXW не несет обязательств перед другой стороной. Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, в данном случае, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием FCA не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контракта на перевозку товара, понятно, что в его интересах заключить такой контракт на перевозку, который бы обеспечил доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок.<br />
# Выражение «на стандартных отраслевых условиях» в данном контексте требует в применении осторожности со стороны покупателя, поскольку эти «стандартные» условия, число которых очень велико, обычно определяются юристами продавца на основе аналогов, разрабатываемых торговыми ассоциациями, число которых и влияние особенно сильны в США. Отмечается, что даже в Великобритании, применение стандартных отраслевых условий не столь разработано и понятно как в США, что очень важно не только для условий контракта на перевозку, но и для определения страхового покрытия и иных условий контракта страхования (<ref> Getting to Market | http://www.locations4business.com/europe/uk/business-information/commercial-law/getting-to-market/ </ref>). Поэтому, бизнес-консультанты настоятельно рекомендуют сторонам до подписания контракта согласовывать и письменно закреплять эти и иные условия, прописанные в Инкотермс в обобщенных терминах, что позволит избежать дальнейших проблем и споров между сторонами; например, в арбитражном суде (<ref> http://www.oesa.co.uk/hedge-fund-services/isda-agreements/</ref>).<br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references/><br />
<br />
[[Category:Международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/FCA_%D0%A4%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BE_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%B7%D1%87%D0%B8%D0%BA_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BC%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE)FCA Франко перевозчик (...названное место)2011-08-24T15:11:27Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/FCA_(Free_Carrier) FCA (Free Carrier)]'''<br />
<br />
==Общие положения==<br />
<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010 <ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref>, правило FCA (Free Carrier), - FCA Франко перевозчик (… названное место), - может применяться для любого выбранного вида транспорта. Продавец осуществляет доставку товара перевозчику или иному лицу, назначаемому покупателем, в зданиях или на территории продавца или в ином названном месте. Если названным местом поставки является место бизнеса продавца (здания, сооружения, площадки и т.д.), то продавец отвечает за погрузку товара на транспортные средства. Если это названное место находится в любом другом местоположении (например, на погрузочной платформе/площадке перевозчика), продавец не отвечает за разгрузку. Сторонам настоятельно рекомендуется специфицировать настолько точно, насколько это возможно, заданную точку в пределах названного места поставки, поскольку в этой точке риск переходит на покупателя. Если стороны намерены осуществлять поставку товара в зданиях или на территории продавца, они должны идентифицировать адрес таковых зданий или места на территории как названное место поставки. Если стороны намерены осуществлять поставку товара в ином месте, они должны идентифицировать иное конкретное место поставки. Правило FCA требует, чтобы продавец очистил товар для экспорта в тех случаях, когда таковая очистка применима. У продавца нет обязательств очистки товара для импорта, оплаты каких либо импортных пошлин или выполнения каких-либо импортных таможенных формальностей.<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1.: Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию FCA в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки '''[1]►''' <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2"| '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию FCA в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию FCA в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию FCA в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
==Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию FCA в Incoterms® 2010==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар, коммерческий инвойс и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности'''|| <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые лицензии, документы и разрешения и выполнить экспортные формальности и процедуры.<br />
|| <br />
* ''Получить'' любые импортные лицензии или разрешения и провести все импортные таможенные формальности.<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[2]''' по обеспечению перевозки товара. <br />
* По запросу покупателя, продавец ''может'' заключить контракт на перевозку на стандартных отраслевых условиях (standard industry terms) '''[3]''' на счет и риск покупателя. <br />
|| <br />
* ''Обеспечить'' перевозку товара от названного места поставки до места назначения покупателя. <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[2]''' перед продавцом по перевозке товара.<br />
|-<br />
| '''Страхование'''|| <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[2]''' по обеспечению страхования товара. <br />
* ''Обеспечить'' покупателя , по запросу покупателя (если таковой имеет место) и за его счет , информацией требуемой для обеспечения страхования. <br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[2]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар перевозчику в названном месте поставки в срок обговоренный в контракте купли-продажи. <br />
* '''Если''' названным местом поставки является ''место ведения бизнеса продавца'' (здания, сооружения, площадки на территории продавца и т.п.), продавец несет ответственность за ''погрузку'' товара на определенное транспортное средство. <br />
* '''Если''' данным названным местом поставки является ''какое-либо другое место'' (например, разгрузочно-погрузочная платформа/площадка перевозчика), продавец не несет ответственность за ''разгрузку''. <br />
* '''Если''' ''покупатель не обговорил'' конкретную ''точку'' в названном месте поставки, ''продавец может выбрать'' такую ''точку'', которая выгодна продавцу. <br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара в соответствии с условиями контракта купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара пока товар не предоставлен покупателю в названном месте поставки, в согласованный срок обговоренный в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар поставлен (предоставлен) перевозчику в названном месте поставки в соответствии с условиями контракта купли-продажи. <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара, а также ''дополнительные расходы'', возникающие в том случае, если перевозчик покупателя не смог принять поставку в согласованный срок и в согласованном месте. <br />
|-<br />
| '''Расходы'''|| <br />
* ''Оплачивать'' все расходы до тех пор, пока товар не предоставлен в распоряжение покупателя в названном месте поставки. <br />
* ''Оплачивать'' все расходы, касающиеся экспорта, включая таможенные формальности, пошлины и налоги. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с перевозкой и страхованием товара, начиная с того момента, когда товар поставлен перевозчику в названном месте поставки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, проистекающие из неспособности перевозчика принять поставку в названном месте и в названный срок. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами, а также иные платежи, включая оплату перегрузки.<br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''|| <br />
* ''Обеспечить'', на риск и счет покупателя, [[извещение]] покупателю о том, что ''товар поставлен перевозчику'', <br />
** или же, о том, что ''перевозчик не получил товар'' в свое распоряжение в согласованный по контракту срок. <br />
|| <br />
* ''Выдать'' продавцу обоснованное извещение, содержащее информацию о наименовании перевозчика, точке поставки, сроке или периоде поставки и типе транспортировки.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю доказательство поставки. <br />
* По запросу покупателя, если доказательство поставки не является транспортным документом, ''помочь'' покупателю получить транспортный документ. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ '''[5]''', если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с проверкой количества и качества товара, чтобы он был в соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочную(-ые) инспекцию(-и) таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
* ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, если только покупатель не выдал ''особые требования'' до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* Обеспечить маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* Оплатить предотгрузочные инспекции, за исключением тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов (включая информацию по безопасности), которая требуется покупателю для транспортировки и импорта товара до конечной точки назначения. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях по данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возмещать'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации или документации, включая информацию по безопасности (security information), которая требуется покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной толчки назначения. <br />
* Своевременно предоставлять продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документацию, требующуюся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до названного места поставки.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Примеры [4]==<br />
* FCA, AAA Secure Shipping, Загрузочное окно 3, [полный адрес], Gdańsk, Poland<br />
* FCA, Грузовой терминал XXX Airlines, Saint-Petersburg Airport, Pulkovo II (LED), Russia<br />
<br />
==Примечания==<br />
# Условия FCA допускают нахождение названного места поставки (где происходит переход рисков, расходов по сделке и обязательств по организации контракта на перевозку) в любом местоположении между местом ведения бизнеса продавца (здания, сооружения, площадки и т.п.) и погрузочно-разгрузочной площадкой/терминалом перевозчика, что должно быть точно специфицировано в соответствии с условиями данного контракта купли-продажи.<br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае (статья А.3.А - ) продавец не обязан ни обеспечить, ни оплатить договор перевозки. Точно также, выражение "нет обязательств" применительно к покупателю по поводу контракта на перевозку (статья В.З.А - ) отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Таким образом, ни одна из сторон по условию EXW не несет обязательств перед другой стороной. Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, в данном случае, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием FCA не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контракта на перевозку товара, понятно, что в его интересах заключить такой контракт на перевозку, который бы обеспечил доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок.<br />
# Выражение «на стандартных отраслевых условиях» в данном контексте требует в применении осторожности со стороны покупателя, поскольку эти «стандартные» условия, число которых очень велико, обычно определяются юристами продавца на основе аналогов, разрабатываемых торговыми ассоциациями, число которых и влияние особенно сильны в США. Отмечается, что даже в Великобритании, применение стандартных отраслевых условий не столь разработано и понятно как в США, что очень важно не только для условий контракта на перевозку, но и для определения страхового покрытия и иных условий контракта страхования (<ref> Getting to Market | http://www.locations4business.com/europe/uk/business-information/commercial-law/getting-to-market/ </ref>). Поэтому, бизнес-консультанты настоятельно рекомендуют сторонам до подписания контракта согласовывать и письменно закреплять эти и иные условия, прописанные в Инкотермс в обобщенных терминах, что позволит избежать дальнейших проблем и споров между сторонами; например, в арбитражном суде (<ref> http://www.oesa.co.uk/hedge-fund-services/isda-agreements/</ref>).<br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references/><br />
<br />
[[Category:Международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/FAS_%D0%A4%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BE_%D0%B2%D0%B4%D0%BE%D0%BB%D1%8C_%D0%B1%D0%BE%D1%80%D1%82%D0%B0_%D1%81%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B0_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82_%D0%BE%D1%82%D0%B3%D1%80%D1%83%D0%B7%D0%BA%D0%B8)FAS Франко вдоль борта судна (...названный порт отгрузки)2011-08-24T15:11:02Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/FAS_(Free_Alongside_Ship) FAS (Free Alongside Ship)]'''<br />
<br />
=='''Общие положения'''==<br />
<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010 <ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref>, правило FAS (Free Alongside Ship) – условие FAS Франко вдоль борта судна (… названный порт отгрузки) должно применяться только при перевозке морским или внутренним водным транспортом. Продавец осуществляет доставку товара, когда товар размещен вдоль борта судна (например, на причале или на лихтере/барже), назначенного покупателем в названном порту отгрузки. Риск потери или порчи товара переходит на покупателя, когда товар оказывается размещенным вдоль борта судна, а покупатель также начинает нести все расходы с этого момента и далее.<br />
<br />
Сторонам настоятельно рекомендуется специфицировать настолько точно, насколько это возможно, точку погрузки в названном порту отгрузки, поскольку расходы и риски до этой точки относятся на счет покупателя, а эти расходы и сопутствующие издержки по обработке груза могут изменяться в соответствии с практикой конкретного порта. От продавца требуется либо осуществить доставку товара, разместив его вдоль борта судна, либо приобрести/закупить '''[3]''' товар уже доставленный таким образом для отгрузки. Ссылка на «приобрести/закупить» принимает во внимание многократные продажи «по цепочке» [от продавца к покупателю] («String Sales – цепочные, или последовательные продажи»), особенно часто встречающиеся в торговле сырьевыми товарами. В случае товаров находящихся в контейнерах, для продавца типично осуществлять передачу товара перевозчику на терминале, а не вдоль борта судна. В таких случаях, правило FAS было бы неподходящим, а лучше следовало бы применить правило [[FCA (Free Carrier) - FCA Франко перевозчик (… названное место)]]. Условие FAS требует от продавца очистить товар для экспорта (в тех случаях, когда таковая очистка уместна). Тем не менее, у продавца нет обязательств по очистке товара для импорта, оплате каких-либо импортных пошлин или по выполнению каких-либо импортных таможенных формальностей.<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1. Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию FAS в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2" | '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию FAS в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2" | ●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию FAS в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2" |●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию FAS в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2" |●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
<br />
=='''Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию FAS в Incoterms® 2010'''==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж'''|| ''Предоставить'' товар, коммерческий инвойс и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. || ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности'''|| <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые экспортные лицензии, документы и разрешения и <br />
* ''выполнить '' экспортные формальности и процедуры. <br />
|| <br />
* ''Получить'' любые импортные лицензии или разрешения и провести все импортные таможенные формальности.<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[1]''' по обеспечению основной перевозки товара. <br />
* По запросу покупателя, продавец ''может заключить'' контракт на перевозку на стандартных отраслевых условиях (standard industry terms) '''[2]''' на счет и риск покупателя. <br />
|| <br />
* ''Обеспечить'' погрузку и перевозку товара из названного порта отгрузки.<br />
|-<br />
| '''Страхование'''|| <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[1]''' по обеспечению страхования товара. <br />
* ''Обеспечить'' покупателя информацией, которая даст возможность покупателю получить контракт страхования. <br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[1]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар размещенным вдоль борта судна в названном порту отгрузки или <br />
* ''закупить '' '''[3]''' товар, уже поставленный подобным образом в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
* Если покупатель не обговорил конкретную точку в названном порту отгрузки, продавец может выбрать ''такую точку, которая выгодна продавцу''.<br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара в соответствии с условиями контракта купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара до тех пор, пока товар не поставлен вдоль борта судна в названном порту отгрузки в пределах согласованного срока,обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар поставлен вдоль борта судна в названном порту отгрузки таким образом, как это обговорено в контракте купли-продажи. <br />
* Если судно назначается покупателем, ''принимать'' на себя все риски потери или порчи товара, а также дополнительные расходы, возникающие в том случае, если названное судно не прибывает в срок, <br />
** или же, если данное судно не может принять товар, <br />
** или же, если покупателю не было выдано обоснованное извещение относительно наименования судна, точки погрузки и срока погрузки. <br />
|-<br />
| '''Расходы'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы до тех пор, пока товар не поставлен вдоль борта судна в названном порту отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, касающиеся экспорта, включая таможенные формальности, пошлины и налоги. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с перевозкой и страхованием товара, начиная с того момента, когда товар поставлен вдоль борта судна в названном порту отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, проистекающие из неспособности принять поставку в названном месте и в названный срок. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами, а также иные платежи, включая оплату перегрузки.<br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''|| <br />
* ''Обеспечить'', на риск и счет покупателя, [[извещение]] покупателю о том, что товар поставлен вдоль борта судна в названном порту отгрузки, <br />
** или же, о том, что судно не получило товар в свое распоряжение в согласованный по контракту срок. <br />
|| <br />
* Если судно назначается покупателем, ''выдать'' продавцу обоснованное извещение, содержащее информацию о наименовании судна, точке поставки и сроке или периоде поставки.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю доказательство поставки, свидетельствующее что данный товар поставлен вдоль борта судна в названном порту отгрузки. <br />
* По запросу покупателя, если данное доказательство поставки не является транспортным документом, ''помочь'' покупателю получить транспортный документ. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ '''[5]''' продавца, если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с проверкой количества и качества товара, чтобы он был в соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочную(-ые) инспекцию(-и) таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
** ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, если только покупатель не выдал особые требования до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' предотгрузочные инспекции, за исключением тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов, включая информацию о безопасности (security information), которые требуются покупателю для транспортировки и импорта товара до конечной точки назначения. <br />
* ''Возместить'' покупателю расходы покупателя, связанные с получением указанной информации и документов, включая информацию о безопасности, которые требуются продавцу для выполнения экспортных формальностей и очистки по безопасности товара до названного порта отгрузки. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях к данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возместить'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации или документации, включая информацию о безопасности, которые требуются покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной точки назначения. <br />
* Своевременно ''предоставлять'' продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документы, требующиеся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до названного порта отгрузки.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Примеры [4]==<br />
* FAS, AAA Shipping Line, Dock #1,, Port La Guaira, La Guaira, Venezuela<br />
* FAS, ZZZ Shipping Line, Dock #3A,, Port New York, New York, USA<br />
<br />
==Примечания==<br />
<br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае (статья А.3.А - ) продавец не обязан ни обеспечить, ни оплатить договор перевозки. Точно также, выражение "нет обязательств" применительно к покупателю по поводу контракта на перевозку (статья В.З.А - ) отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Таким образом, ни одна из сторон по условию EXW не несет обязательств перед другой стороной. Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, в данном случае, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием FAS не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контракта на перевозку товара, понятно, что в его интересах заключить такой контракт на перевозку, который бы обеспечил доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок.<br />
# Выражение «на стандартных отраслевых условиях» в данном контексте требует в применении осторожности со стороны покупателя, поскольку эти «стандартные» условия, число которых очень велико, обычно определяются юристами продавца на основе аналогов, разрабатываемых торговыми ассоциациями, число которых и влияние особенно сильны в США. Отмечается, что даже в Великобритании, применение стандартных отраслевых условий не столь разработано и понятно как в США, что очень важно не только для условий контракта на перевозку, но и для определения страхового покрытия и иных условий контракта страхования <ref> Getting to Market | http://www.locations4business.com/europe/uk/business-information/commercial-law/getting-to-market/ </ref>. Поэтому, бизнес-консультанты настоятельно рекомендуют сторонам до подписания контракта согласовывать и письменно закреплять эти и иные условия, прописанные в Инкотермс в обобщенных терминах, что позволит избежать дальнейших проблем и споров между сторонами; например, в арбитражном суде <ref> http://www.oesa.co.uk/hedge-fund-services/isda-agreements/</ref>.<br />
# Альтернатива покупателя "закупить товар уже поставленный подобным образом", существующая теперь в ряде условий Incoterms® 2010, относится к продаже и последующей перепродаже отдельной единичной партии товара во время ее нахождения в пути следования от места отгрузки до конечной точки назначения(так называемые цепочные продажи). Такая сделка является типичной для торговли сырьевыми товрами (торговля фьючерсными контрактами), где партии нефти, зерна или руды продаются и перепродаются до прибытия судна в порт назначения.<br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references/><br />
<br />
[[Категория:Международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/FOB_%D0%A4%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BE_%D0%B1%D0%BE%D1%80%D1%82_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82_%D0%BE%D1%82%D0%B3%D1%80%D1%83%D0%B7%D0%BA%D0%B8)FOB Франко борт (...названный порт отгрузки)2011-08-24T15:10:46Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/FOB_(Free_On_Board) FOB (Free On Board)]'''<br />
<br />
==Общие положения==<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010 <ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref>, условие FOB, - FOB Франко борт (...названный порт отгрузки), - может применяться только для морского и внутреннего водного транспорта. Однако, на практике, часто имеет место неправильное применение условия FOB продавцом/покупателем для наземной транспортировки. Тем не менее, следует помнить, что условие FOB не имеет в виду погрузку на грузовой автотранспорт или на железнодорожный транспорт в месте ведения бизнеса продавцом. Условие FOB означает, что продавец осуществляет поставку товара на борт судна, назначенного покупателем в названном порту отгрузки, или закупает товар уже поставленный подобным образом. Риск потери или порчи товара переходит тогда, когда товар оказывается на борту этого судна, а покупатель, с этого момента, также принимает на себя все расходы в ходе дальнейшей транспортировки. От продавца требуется либо поставить товар на борт судна, либо приобрести/закупить товар, уже поставленный таким образом для транспортировки. Ссылка на «приобрести/закупить» принимает во внимание многократные продажи «по цепочке» [от продавца к покупателю] («String Sales – цепочные, или последовательные продажи»), особенно часто встречающиеся в торговле сырьевыми товарами. Условие FOB может оказаться неподходящим, когда товар передается перевозчику до того как он окажется на борту судна, например, это имеет место в случае контейнерных перевозок, когда контейнеры доставляются перевозчиком на терминал. В таких случаях должно применяться условие FCA (Свободно у перевозчика) - [[FCA Франко перевозчик (...названное место)]]. Условие требует от продавца очистить товар для экспорта (в тех случаях, когда это требуется). Однако у продавца нет обязательств по очистке товара для импорта, оплаты каких либо импортных пошлин или выполнения каких либо импортных таможенных формальностей. Ключевым документом в сделках по условию FOB является бортовой коносамент (On Board Bill of Lading).<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1. Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию FOB в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2"| '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию FOB в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию FOB в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию FOB в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию FOB в Incoterms® 2010==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар, коммерческий инвойс и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности'''|| <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые экспортные лицензии, документы и разрешения и <br />
** ''выполнить '' экспортные формальности и процедуры. <br />
|| <br />
* ''Получить'' любые импортные лицензии или разрешения и провести все импортные таможенные формальности.<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[1]''' по обеспечению основной перевозки товара. <br />
* По запросу покупателя, продавец ''может заключить'' контракт на перевозку на стандартных отраслевых условиях (standard industry terms) '''[2]''' на счет и риск покупателя. <br />
|| <br />
* ''Обеспечить'' перевозку товара из названного порта отгрузки.<br />
|-<br />
| '''Страхование'''|| <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[1]''' по обеспечению страхования товара. <br />
* ''Обеспечить'' покупателя информацией, которая даст возможность покупателю получить контракт страхования. <br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[1]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар на борту названного судна '''[4]''' в названном порту отгрузки в срок обговоренный в контракте купли-продажи <br />
* или ''закупить'' '''[3]''' товар, уже поставленный подобным образом. <br />
* Если ''покупатель не обговорил конкретную точку'' в названном порту отгрузки, продавец может выбрать ''такую точку, которая выгодна продавцу''.<br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара в соответствии с условиями контракта купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара до тех пор, пока товар не поставлен ''на борту судна'' '''[4]'''в названном порту отгрузки в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар поставлен ''на борту судна'' '''[4]''' в названном порту отгрузки. <br />
* Если ''судно назначается покупателем'', покупатель должен ''принимать'' на себя все риски потери или порчи товара, а также дополнительные расходы, возникающие в том случае, <br />
** если названное судно ''не прибывает в срок'', <br />
** или же, если данное судно ''не может принять товар'', <br />
** или же, если покупателю не было выдано ''обоснованное извещение'' относительно наименования судна, точки погрузки и срока погрузки. <br />
|-<br />
| '''Расходы'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы до тех пор, ''пока товар не поставлен'' на борт судна '''[4]''' в названном порту отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, касающиеся ''экспорта'', включая таможенные формальности, пошлины и налоги. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с ''перевозкой и страхованием'' товара, начиная с того момента, когда товар поставлен на борт судна '''[4]''' в названном порту отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, проистекающие из ''неспособности принять поставку'' в названном месте и в названный срок. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами, а также иные платежи, включая оплату перегрузки.<br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''|| <br />
* ''Обеспечить'', на риск и счет покупателя, [[извещение]] покупателю о том, <br />
** что товар ''поставлен'' на борт судна '''[4]''' в названном порту отгрузки, <br />
** или же, о том, что ''судно не получило товар в свое распоряжение в согласованный по контракту срок''. <br />
|| <br />
* Если судно назначается покупателем, ''выдать'' продавцу ''обоснованное извещение'', содержащее информацию о наименовании судна, точке погрузки и сроке или периоде поставки.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю доказательство поставки, свидетельствующее, что данный товар поставлен на борт судна '''[4]''' в названном порту отгрузки. <br />
* По запросу покупателя, если данное доказательство поставки не является транспортным документом, ''помочь'' покупателю получить транспортный документ. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ '''[6]''' продавца, если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с ''проверкой количества и качества товара'', чтобы он был в полном соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочную(-ые) инспекцию(-и) таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
** ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, если только покупатель не выдал ''особые требования'' до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' предотгрузочные инспекции, за исключением тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов, включая информацию о безопасности (security information), которые требуются покупателю для транспортировки и импорта товара до конечной точки назначения. <br />
* ''Возместить'' покупателю расходы покупателя, связанные с получением указанной информации и документов, включая информацию о безопасности, которые требуются продавцу для выполнения экспортных формальностей и очистки по безопасности товара до данного судна в названном порту отгрузки. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях к данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возместить'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации или документации, включая информацию о безопасности, которые требуются покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной точки назначения. <br />
* Своевременно ''предоставлять'' продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документы, требующиеся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до данного судна в названном порту отгрузки.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
==Примеры[5]==<br />
* FOB, AAA Shipping Line, Vessel BBB, Norfolk, United States<br />
* FOB, ZZZ Shipping Line, Vessel YYY, Novorossiysk, Russia<br />
<br />
==Примечания==<br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае (статья А.3.А - ) продавец не обязан ни обеспечить, ни оплатить договор перевозки. Точно также, выражение "нет обязательств" применительно к покупателю по поводу контракта на перевозку (статья В.З.А - ) отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Таким образом, ни одна из сторон по условию EXW не несет обязательств перед другой стороной. Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, в данном случае, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием FOB не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контракта на перевозку товара, понятно, что в его интересах заключить такой контракт на перевозку, который бы обеспечил доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок.<br />
# Выражение «на стандартных отраслевых условиях» в данном контексте требует в применении осторожности со стороны покупателя, поскольку эти «стандартные» условия, число которых очень велико, обычно определяются юристами продавца на основе аналогов, разрабатываемых торговыми ассоциациями, число которых и влияние особенно сильны в США. Отмечается, что даже в Великобритании, применение стандартных отраслевых условий не столь разработано и понятно как в США, что очень важно не только для условий контракта на перевозку, но и для определения страхового покрытия и иных условий контракта страхования <ref> Getting to Market | http://www.locations4business.com/europe/uk/business-information/commercial-law/getting-to-market/ </ref>. Поэтому, бизнес-консультанты настоятельно рекомендуют сторонам до подписания контракта согласовывать и письменно закреплять эти и иные условия, прописанные в Инкотермс в обобщенных терминах, что позволит избежать дальнейших проблем и споров между сторонами; например, в арбитражном суде <ref> http://www.oesa.co.uk/hedge-fund-services/isda-agreements/</ref>. <br />
# Альтернатива покупателя "закупить товар уже поставленный подобным образом", существующая теперь в ряде условий Incoterms® 2010, относится к продаже и последующей перепродаже отдельной единичной партии товара во время ее нахождения в пути следования от места отгрузки до конечной точки назначения(так называемые цепочные продажи). Такая сделка является типичной для торговли сырьевыми товрами (торговля фьючерсными контрактами), где партии нефти, зерна или руды продаются и перепродаются до прибытия судна в порт назначения.<br />
# Прежняя формула условия FOB для перехода риска/расходов, - ''Риск переходит с продавца на покупателя, когда товар пересекает поручень (леер) судна'', - '''аннулирована''' поскольку для современных судов поручень (леер) представляет собой нечто воображаемое и поэтому плохо идентифицируемое для любых споров и арбитража. <br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/DAT_%D0%9F%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D0%BA%D0%B0_%D0%BD%D0%B0_%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%BC%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B5_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%BC%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BB_%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F)DAT Поставка на терминале (...названный терминал назначения)2011-08-24T15:10:31Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/DAT_(Delivered_At_Terminal) DAT (Delivered At Terminal)]'''<br />
<br />
==Общие положения==<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010,<ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref> правило DAT, – DAT Поставка на терминале (...названный терминал назначения), - может применяться для любого выбранного вида транспорта и, кроме того, может применяться в тех случаях, когда в перевозке задействовано более одного вида транспорта. Более того, условие DAT является идеальным для мультимодальной транспортировки. По условию DAT продавец предоставляет товар покупателю разгруженным со средств транспортировки. Таким образом, продавец «осуществляет поставку», когда уже неразгруженный с прибывающих средств транспортировки товар, предоставлен в распоряжение покупателя на названном терминале в названном порту или месте назначения. Правило DAT является единственным условием, по которому продавец несет ответственность по разгрузке. Термин '''терминал''' понимается как любое место, как крытое, так и нет, подобное причалу, складу (пакгаузу), контейнерной площадке, или же как автомобильный, железнодорожный или авиа карго (грузовой) терминал. По условию названный терминал в порту или месте назначения является внутренним для покупателя.<br />
<br />
Продавец несет все риски, вызываемые при доставке товара до терминала и разгрузке этого товара в названном порту или месте назначения. Сторонам настоятельно рекомендуется специфицировать, настолько точно, насколько это возможно, данный терминал и, если это возможно, конкретную точку в пределах данного терминала в согласованном порту или месте назначения, так как риски до этой точки относятся на счет продавца. Продавцу рекомендуется приобрести такой контракт на перевозку, который точно соответствует этому выбору.<br />
<br />
Кроме того, если стороны подразумевают, что продавец должен нести риски и расходы, вызываемые транспортировкой и перевалкой/обработкой товара, от терминала до другого места, должно применяться условие [[DAP (Delivered At Place) – DAP Поставка в место (... названное место)]] или [[DDP (Delivered Duty Paid) – DDP Поставка с оплатой пошлин (... названное место назначения)]]. <br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1. Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию CIP в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2"| '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию DAT в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию DAT в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию DAT в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию DAТ в Incoterms® 2010==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар, [[коммерческий инвойс]] и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности'''|| <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые [[экспортные лицензии]], документы и разрешения и <br />
** ''выполнить '' экспортные формальности и процедуры,<br />
*** a также формальности и процедуры, требуемые для перегрузки на территории любой страны до места поставки. <br />
|| <br />
* ''Получить'' любые [[импортные лицензии]] или разрешения <br />
** и ''провести'' все [[импортные таможенные формальности]].<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* ''Заключить'' и оплатить контракт на перевозку до названного терминала в порту или месте назначения.<br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[1]''' перед продавцом по перевозке товара.<br />
|-<br />
| '''Страхование'''|| <br />
* 'Нет обязательств'' '''[1]''' перед покупателем по получению контракта на страхования товара. <br />
** ''Обеспечить'' покупателя, по его запросу и за его счет, информацией, которая ''даст возможность'' покупателю ''получить'' страховой полис. <br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[1]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар на названном терминале в порту или месте назначения в пределах согласованного срока. <br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара на названном терминале в порту или месте назначения в соответствии с тем, как это обусловлено в контракте купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара до тех пор, пока товар не предоставлен покупателю, неразгруженным с транспортных средств прибытия, на названном терминале в порту или месте назначения, в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар предоставлен покупателю, неразгруженным с транспортных средств прибытия, на названном терминале в порту или месте назначения. <br />
|-<br />
| '''Расходы'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы до тех пор, пока товар не предоставлен покупателю, неразгруженным с транспортных средств прибытия, на названном терминале в порту или месте назначения, в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
* ''Оплатить'' все расходы по ''погрузке'' и ''перевозке'' до названного места назначения.<br />
* ''Оплатить'' все расходы, касающиеся ''экспорта'', включая таможенные формальности, пошлины и налоги <br />
** равно как и расходы, требуемые для ''перегрузки'' при ''транзите'' через любую страну вплоть до названного места назначения. <br />
* Оплатить расходы по разгрузке товара на терминале.<br />
|| <br />
* ''Оплатить'' любые дополнительные расходы по товару, начиная с того момента, когда товар предоставлен на названном терминале в порту или месте назначения, в пределах согласованного срока. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами. <br />
* Оплатить расходы по перевозке товара от окончания основной перевозки до места назначения покупателя. <br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' такое извещение, которое даст возможность покупателю получить товар в распоряжение на названном терминале в порту или месте назначения, в пределах согласованного срока.<br />
|| <br />
* Если, в соответствии с условиями контракта купли-продажи, покупателю предоставлено право специфицировать срок и/или точку получения доставляемого товара в названном месте назначения, выдать покупателю определенное обоснованное достаточное извещение.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю документ, который дает возможность покупателю востребовать данный товар на названном терминале. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ '''[2]''' продавца, если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с ''проверкой количества и качества товара'', чтобы он был в полном соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочные инспекции таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
* ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, <br />
** если только покупатель не выдал ''особые требования'' до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' предотгрузочные инспекции, за исключением тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов, включая информацию о безопасности (security information), которые требуются покупателю для импорта товара и его транспортировки от названного терминала до конечной точки назначения. <br />
* ''Возместить'' покупателю расходы покупателя, связанные с получением информации и/или документов, включая информацию о безопасности, которые требуются продавцу для выполнения экспортных формальностей, транспортировки, очистки по безопасности (security clearance) и перегрузки товара до названного терминала. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях к данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возместить'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации и/или документации, включая информацию о безопасности, которые требуются покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной точки назначения. <br />
* Своевременно ''предоставлять'' продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документы, требующиеся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до названного терминала в порту или месте назначения.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Примеры [3]==<br />
* DAT, Terminal A1, Domodedovo Airport, Moscow, Russia<br />
* DAT, Sea Terminal ZZZ, Port of Civitavecchia, Italy<br />
<br />
==Примечания==<br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае для условия DAT, Статья B.3.А в Incoterms® 2010 отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием DAT не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контракта на перевозку товара, понятно, что в его интересах заключить такой контракт на перевозку, который бы обеспечил доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок. Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования (Статьи A.3.В и B.3.B в Incoterms® 2010).<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/DAP_%D0%9F%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D0%BA%D0%B0_%D0%B2_%D0%BC%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BC%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE_%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F)DAP Поставка в место (...названное место назначения)2011-08-24T15:10:10Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/DAP_(Delivered_At_Place) DAP (Delivered At Place)]'''<br />
<br />
==Общие положения==<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010 <ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref>, условие DAP, – DAP Поставка в место (...названное место назначения), - может применяться для любого вида транспорта, а также может применяться в тех случаях, когда применяется более одного вида транспорта. По условию продавец несет ответственность за поставку до названного места назначения. Условие DAP означает, что продавец доставляет товар тогда, когда этот товар предоставляется в распоряжение покупателя на транспортных средствах прибытия, готовым для разгрузки в названном месте назначения. Продавец несет все риски, связанные с доставкой товара до названного места назначения.<br />
<br />
Сторонам настоятельно рекомендуется специфицировать, настолько точно, насколько это возможно, определенную точку в пределах согласованного места назначения, поскольку все риски до этой точки относятся на счет продавца. Продавцу рекомендуется приобретать такие контракты на перевозку, которые точно согласованы со сделанным выбором этой точки. Если продавец, по его контракту на перевозку, несет расходы, связанные с разгрузкой в месте назначения, продавцу не предоставлено право на компенсацию таковых расходов со стороны покупателя, если только иное не согласовано между сторонами. Условие DAP считается безупречным для мультимодальной перевозки. При сделках, подчиненных условию DAP, применяются все виды платежей. <br />
<br />
Условие DAP требует, чтобы продавец, в тех случаях, когда это применимо, очистил товар для экспорта. По условию названное место назначения является внутренним для покупателя и им часто оказывается место ведения бизнеса покупателя. У продавца нет обязательства по очистке товара для импорта, по оплате каких либо импортных пошлин или же выполнения каких либо импортных таможенных формальностей. Если же стороны захотят, чтобы продавец проводил очистку товара для импорта, оплачивал импортные пошлины и выполнял импортные таможенные формальности, тогда должно применяться условие .<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1. Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию DAP в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2"| '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию DAP в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию DAP в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию DAP в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
==Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию DAP в Incoterms® 2010==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар, [[коммерческий инвойс]] и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности'''|| <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые [[экспортные лицензии]], документы и разрешения и <br />
** ''выполнить '' экспортные формальности и процедуры,<br />
*** a также формальности и процедуры, требуемые для перегрузки на территории любой страны до места поставки. <br />
|| <br />
* ''Получить'' любые [[импортные лицензии]] или разрешения <br />
** и ''провести'' все [[импортные таможенные формальности]].<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* ''Заключить'' и оплатить контракт на перевозку до названного места назначения.<br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[2]''' перед продавцом по перевозке товара.<br />
|-<br />
| '''Страхование'''|| <br />
* 'Нет обязательств'' '''[2]''' перед покупателем по получению контракта на страхования товара. <br />
** ''Обеспечить'' покупателя, по его запросу и за его счет, информацией, которая ''даст возможность'' покупателю ''получить'' страховой полис. <br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[2]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар покупателю, неразгруженным с транспортных средств прибытия, в названном месте назначения, в пределах согласованного срока. <br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара в названном месте назначения в соответствии с тем, как это обусловлено в контракте купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара до тех пор, пока товар не предоставлен покупателю, неразгруженным с транспортных средств прибытия, в названном месте назначения, в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар предоставлен покупателю, неразгруженным с транспортных средств прибытия, в названном месте назначения. <br />
|-<br />
| '''Расходы'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы до тех пор, пока товар не предоставлен покупателю, неразгруженным с транспортных средств прибытия, в названном месте назначения, в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. * ''Оплатить'' все расходы по ''погрузке'' и ''перевозке'' до названного места назначения.<br />
* ''Оплатить'' все расходы, касающиеся ''экспорта'', включая таможенные формальности, пошлины и налоги <br />
** равно как и расходы, требуемые для ''перегрузки'' при ''транзите'' через любую страну вплоть до названного места назначения. <br />
* Оплатить расходы по разгрузке товара<br />
** если разгрузка включена в контракт на основную перевозку.<br />
|| <br />
* ''Оплатить'' любые дополнительные расходы по товару, начиная с того момента, когда товар предоставлен покупателю в названном месте назначения, в пределах согласованного срока. <br />
* Оплатить расходы по разгрузке,<br />
** если разгрузка не была включена в контракт на основную перевозку.<br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами. <br />
* Оплатить расходы по перевозке товара от окончания основной перевозки до места назначения покупателя. <br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' такое извещение, которое даст возможность покупателю получить товар в распоряжение в названном месте назначения, в пределах согласованного срока.<br />
|| <br />
* Если, в соответствии с условиями контракта купли-продажи, покупателю предоставлено право специфицировать срок и/или точку получения доставляемого товара в названном месте назначения, выдать покупателю определенное обоснованное достаточное извещение.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю документ, который дает возможность покупателю востребовать данный товар в названном месте назначения. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ '''[3]''' продавца, если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с ''проверкой количества и качества товара'', чтобы он был в полном соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочные инспекции таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
* ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, <br />
** если только покупатель не выдал ''особые требования'' до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' предотгрузочные инспекции, за исключением тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов, включая информацию о безопасности (security information), которые требуются покупателю для импорта товара и его транспортировки от названного места назначения до конечной точки назначения. <br />
* ''Возместить'' покупателю расходы покупателя, связанные с получением информации и/или документов, включая информацию о безопасности, которые требуются продавцу для выполнения экспортных формальностей, транспортировки, очистки по безопасности (security clearance) и перегрузки товара до названного места назначения. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях к данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возместить'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации и/или документации, включая информацию о безопасности, которые требуются покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной точки назначения. <br />
* Своевременно ''предоставлять'' продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документы, требующиеся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до названного места назначения.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
==Примечания==<br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае для условия DAT, Статья B.3.А в Incoterms® 2010 отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием DAT не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контракта на перевозку товара, понятно, что в его интересах заключить такой контракт на перевозку, который бы обеспечил доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок. Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования (Статьи A.3.В и B.3.B в Incoterms® 2010).<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/CPT_%D0%A4%D1%80%D0%B0%D1%85%D1%82/%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%B7%D0%BA%D0%B0_%D0%BE%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B0_%D0%B4%D0%BE_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BC%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE_%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F)CPT Фрахт/перевозка оплачена до (...названное место назначения)2011-08-24T15:09:42Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/CPT_(Carriage_Paid_To) CPT (Carriage Paid To)]'''<br />
<br />
==General Provisions==<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010 <ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref>, условие CPT, - CPT (Carriage Paid To) – CPT Фрахт/перевозка оплачена до (...названное место назначения), - может применяться для любого вида транспорта, а также может применяться в тех случаях, когда применяется более одного вида транспорта. Условие CPT часто применяется при таких продажах, где в качестве перевозки выступает [[воздушная грузоперевозка]], [[морская контейнерная грузоперевозка]], [[курьерская грузоперевозка]] малых партий товара (посылок), или же [[ро-ро перевозка]] (roll-on, roll-off) автотранспортных средств. <br />
<br />
Условие CPT означает, что продавец доставляет товар перевозчику или иному назначенному продавцом лицу в согласованном месте (если таковое место согласовано между сторонами). По условию CPT названное место назначения является внутренним для покупателя. Продавец должен заключить контракт на перевозку и оплатить данный контракт на перевозку, необходимый для того, чтобы доставить товар до названного места назначения. Продавец выполняет свое обязательство по поставке, когда он передает товар в распоряжение перевозчика, а не тогда, когда товар доходит до места назначения. Важно отметить, что переход риска с продавца на покупателя имеет место в иной точке по сравнению с точкой перехода расходов (см. табл.1. ниже). Сторонам настоятельно рекомендуется идентифицировать в контракте, настолько точно, насколько это возможно, как «место поставки», где риск переходит на покупателя, так и «названное место назначения», до которого продавец должен заключить и оплатить контракт на перевозку. Если для данной перевозки до согласованного места назначения используются несколько перевозчиков, а стороны не согласовали конкретную точку поставки, то «принцип по умолчанию» состоит в том, что риск переходит с продавца на покупателя тогда, когда товар доставлен «первому перевозчику» в некоторой точке, выбор которой всецело предоставлен продавцу и над которой у покупателя нет никакого контроля. Если стороны хотят, чтобы риск переходил на какой либо более поздней стадии (например, морской порт или аэропорт), от них требуется специфицировать таковое пожелание в их контракте купли продажи.<br />
<br />
Сторонам также настоятельно рекомендуется идентифицировать, настолько точно, насколько возможно, определенную точку в пределах согласованного места назначения, поскольку расходы до этой точки относятся на счет продавца. Продавцу рекомендуется приобрести контракт на перевозку, который точно согласован с этим выбором. Если продавец, по его контракту на перевозку, несет расходы, связанные с разгрузкой в названном месте назначения, то продавцу не предоставляется право на компенсацию таковых расходов со стороны покупателя, если только иное не согласовано между сторонами. Условие CPT требует, чтобы продавец, в тех случаях, когда это применимо, очистил товар для экспорта. Однако у продавца нет обязанности очистки товара для импорта, оплаты каких либо импортных пошлин или же выполнения каких либо импортных таможенных формальностей.<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1. Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию CPT в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2"| '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию CPT в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию CPT в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию CPT в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
| colspan="4"|<br />
!colspan="8"|[[Страхуемый интерес]] продавца '''[3]'''<br />
| colspan="2"|<br />
|-<br />
| colspan="4"|<br />
!colspan="8"|[[Страхуемый интерес]] покупателя '''[3]'''<br />
| colspan="2"|<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию CРТ в Incoterms® 2010==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар, [[коммерческий инвойс]] и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности'''|| <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые [[экспортные лицензии]], документы и разрешения и <br />
** ''выполнить '' экспортные формальности и процедуры,<br />
*** a также те формальности и процедуры, требуемые для перегрузки на территории любой страны до места поставки. <br />
|| <br />
* ''Получить'' любые [[импортные лицензии]] или разрешения <br />
** и ''провести'' все [[импортные таможенные формальности]].<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* ''Заключить'' контракт на перевозку <br />
** или ''приобрести'' контракт на перевозку товара из точки поставки до названного места назначения.<br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[3]''' перед продавцом.<br />
|-<br />
| '''Страхование'''|| <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[3]''' по обеспечению страхования товара. <br />
* ''Обеспечить'' покупателя информацией, которая ''даст возможность'' покупателю ''получить'' контракт страхования. <br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[3]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар (первому) перевозчику в месте отгрузки (не назначения). <br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара в названном месте назначения в соответствии с условиями контракта купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара до тех пор, пока товар не поставлен (первому) перевозчику в месте отгрузки (не назначения), в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар поставлен (первому) перевозчику в месте отгрузки (не назначения). <br />
|-<br />
| '''Расходы'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы до тех пор, ''пока товар не доставлен'' (первому) перевозчику в месте отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы по ''погрузке'' и ''перевозке'' до названного места назначения.<br />
* ''Оплатить'' все расходы, касающиеся ''экспорта'', включая таможенные формальности, пошлины и налоги <br />
** равно как и расходы, требуемые для ''перегрузки'' при ''транзите'' через любую страну вплоть до названного места назначения. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' прочие расходы по товару, не связанные с основной перевозкой, начиная с того момента, когда товар доставлен (первому) перевозчику в месте отгрузки. <br />
** Таковые расходы включают в себя разгрузку, лихтеровку и [[причальный сбор]] (wharfage) в месте назначения, <br />
*** если только таковые расходы не были оплачены продавцом по условиям контракта на перевозку, заключенного/приобретенного продавцом. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами. <br />
* Оплатить расходы по перевозке товара от окончания основной перевозки до места назначения покупателя. <br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю [[извещение]] о том, что товар доставлен (первому) перевозчику, а также такое извещение, которое даст возможность покупателю своевременно получить товар в распоряжение в названном месте назначения.<br />
|| <br />
* Если, в соответствии с условиями контракта купли-продажи, покупателю предоставлено право специфицировать срок отгрузки и/или точку получения груза в названном месте назначения, выдать покупателю определенное обоснованное достаточное извещение.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю «[[транспортный документ]]», в котором проставлена дата в пределах согласованного периода, который дает возможность покупателю <br />
** «''востребовать данный товар''» в названном месте назначения <br />
** и (если только иное не обусловлено) разрешает «''продать этот товар в то время когда он находится в пути''» через посредство <br />
*** ''передачи'' (transfer) данного документа <br />
*** или путем ''извещения'' (notification) морского перевозчика. <br />
* Если выдается [[оборотный транспортный документ]], тогда покупателю должен быть предоставлен полный комплект оригиналов документов [4]. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ '''[5]''' продавца, если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с ''проверкой количества и качества товара'', чтобы он был в полном соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочную(-ые) инспекцию(-и) таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
* ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, <br />
** если только покупатель не выдал ''особые требования'' до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' предотгрузочные инспекции, за исключением тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов, включая информацию о безопасности (security information), которые требуются покупателю для импорта товара и его транспортировки от названного места до конечной точки назначения. <br />
* ''Возместить'' покупателю расходы покупателя, связанные с получением информации и документов, включая информацию о безопасности, которые требуются продавцу для выполнения экспортных формальностей, транспортировки, очистки по безопасности (security clearance) и перегрузке товара до названного места назначения. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях к данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возместить'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации или документации, включая информацию о безопасности, которые требуются покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной точки назначения. <br />
* Своевременно ''предоставлять'' продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документы, требующиеся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до названного места назначения.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
==Примеры [2]==<br />
* CPT, AAA Rail Terminal 1, Ekaterinburg, Russia<br />
* CPT, ZZZ Consolidated Barge Terminal, Strassburg, France<br />
<br />
==Примечания==<br />
# Несмотря на то, что ни покупатель, ни продавец не имеют [по Инкотермс] обязательств по обеспечению страхования во время основной перевозки, обе стороны могут иметь "страхуемый интерес", а предусмотрительность может предписывать покупку страхового покрытия <ref> CPT : Carriage Paid To | http://www.agilitylogistics.com.au/CPT.aspx? </ref>.<br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае для условия CРТ, Статья B.3.А в Incoterms® 2010 отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием CРТ не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контракта на перевозку товара, понятно, что в его интересах заключить такой контракт на перевозку, который бы обеспечил доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок.Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования (Статьи A.3.В и B.3.B в Incoterms® 2010).<br />
# В информационном обществе электронные документы почти везде получили юридические права наравне с традиционными бумажными документами. Так, в одном из обзоров текущего состояния электронных государственных закупок в Европейском Союзе <ref> Preliminary Study on the electronic provision of certificates and attestations usually required in public procurement procedure / European Commission Internal Market and Services DG, Brussels, 2008 – p.33. | http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/docs/eprocurement/ecertificates-study_en.pdf </ref> утверждается, что применение оригиналов сертификатов оказывается редким, а электронные сертификаты объективно необычны. Указывается, что оригиналы сертификатов редко требуются, а копий оказывается вполне достаточно. Из этого делается вывод, что, в электронном контексте, также должны быть допустимы отсканированные неподписанные [в оригинале] документы. Более того, в Европейском Союзе, 9 из 32 стран-членов (28%) явным образом указали, что неподписанные в оригинале отсканированные документы и неподписанные в оригинале PDF файлы также должны быть разрешены в большинстве случаев закупок. При применении электронных сертификатов, обычно допускаются неподписанные копии и неподписанные оригиналы, которые существенно сокращают сложности международной совместной работы. Признание электронных документов в международном бизнесе (логистике) основано на тех же основных принципах, что и электронная коммерция. А именно, в Европейском Союзе, как это имеет место в случае "Директивы по е-коммерции" <ref> E-Commerce Directive | http://ec.europa.eu/internal_market/e-commerce/directive_en.htm </ref>, известный Типовой Закон <ref> UNCITRAL Model Law on Electronic Commerce Guide to Enactment 1996 with additional article 5 as adopted in 1998 | http://www.uncitral.org/pdf/english/texts/electcom/05-89450_Ebook.pdf </ref> также принимает концепцию функциональной эквивалентности; то есть, традиционные концепции бумажного делопроизводства, такие как "письменная форма (writing)"(Статья 6), "подпись (signature)" (Статья 7) и "оригинал (original)" (Статья 8) переформулированы таком образом, чтобы предоставить электронным версиям этих концепций такую же самую юридическую силу, при условии, что эти концепции могут служить тем же самым основным целям и предоставлять те же самые гарантии, что и их традиционные (бумажные) формы. Таким образом, EDI продокол законно считается теперь приемлемым для производства/применения электронных документов в международных/внутренних сделках (контрактах купли-продажи).<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references /><br />
<br />
[[Категория:Международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/CIP_%D0%A4%D1%80%D0%B0%D1%85%D1%82/%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%B7%D0%BA%D0%B0_%D0%B8_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BE%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%BE_%D0%B4%D0%BE_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BC%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE_%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F)CIP Фрахт/перевозка и страхование оплачено до (...названное место назначения)2011-08-24T15:09:09Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/CIP_(Carriage_And_Insurance_Paid_To) CIP (Carriage And Insurance Paid To)]'''<br />
<br />
==Общие положения==<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010,<ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref> правило CIP, – CIP (Carriage And Insurance Paid To) – CIP Фрахт/перевозка и страхование оплачено до (...названное место назначения), - может применяться для любого вида транспорта и, кроме того, может применяться в тех случаях, когда в перевозке задействовано более одного вида транспорта. Условие CPT часто применяется при таких продажах, где в качестве перевозки выступает [[воздушная грузоперевозка]], [[морская контейнерная грузоперевозка]], [[курьерская грузоперевозка]] малых партий товара (посылок), или же [[ро-ро перевозка]] (roll-on, roll-off) автотранспортных средств. Условие CIP часто применяется при продажах Продавец осуществляет поставку товара перевозчику или иному лицу, назначенному продавцом в названном месте (если таковое определено) и продавец должен заключить контракт на перевозку и оплатить расходы по перевозке, необходимые для того, чтобы доставить товар до названного места назначения. По условию CIP, названное место назначения является внутренним для покупателя. Важно отметить, что переход риска с продавца на покупателя проявляется в иной точке, чем переход расходов (см. Табл.1. ниже). Продавец заключает ''контракт на страхование'', который покрывает риски покупателя по потере или порче товара во время перевозки. От продавца требуется получить страховой полис лишь с минимальным покрытием до названного места назначения. Именно здесь расходы переходят с продавца на покупателя. Если покупатель хочет иметь большую защиту по страховому полису, потребуется либо как можно более четко согласовать это с продавцом, либо принять свои собственные меры по добавочному страхованию. Продавец выполняет свое обязательство по ''поставке'', когда он ''передает товар в распоряжение перевозчика'' таким способом, который специфицирован в выбранном правиле Инкотермс, а не тогда, когда товар достигнет места назначения. <br />
<br />
Сторонам настоятельно рекомендуется идентифицировать в контракте, насколько это можно точно, как место поставки, где риск переходит на покупателя, так и названное место назначения, до которого продавец должен заключить и оплатить контракт на перевозку. Если используется несколько перевозчиков для перевозки товара до согласованного места назначения, а стороны не согласовали конкретную точку поставки, то положение по умолчанию таково, что переход риска происходит тогда, когда товар доставлен до первого перевозчика в той точке, выбор которой всецело на стороне продавца, над чем покупатель не имеет никакого контроля. Если стороны пожелают, чтобы переход риска происходил на более поздней стадии (например, в морском порту или аэропорту), от них требуется специфицировать это в их контракте купли-продажи. <br />
<br />
Кроме того, сторонам настоятельно рекомендуется идентифицировать в контракте купли-продажи и в контракте на перевозку, настолько точно, насколько это возможно, определенную точку в согласованном месте назначения, поскольку расходы до этой точки относятся на счет продавца. Продавцу рекомендуется приобретать такие контракты на перевозку, которые точно соответствуют этому выбору.<br />
<br />
Если продавец несет расходы по его контракту на перевозку, связанные с разгрузкой в названном месте назначения, то продавцу не предоставляется право компенсировать таковые расходы со стороны покупателя, если только иное не согласовано между сторонами. Правило CIP требует от продавца очистить товар для экспорта в тех случаях, когда таковая очистка необходима. Однако у продавца нет обязательств по очистке товара для импорта, а также по оплате импортных пошлин или выполнению любых импортных таможенных формальностей.<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1. Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию CIP в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2"| '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию CIP в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию CIP в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию CIP в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| Страхование транспортировки товара и страховые интересы продавца/покупателя по условию CIЗ в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
| colspan="4"|<br />
!colspan="8"|Обязанность продавца застраховать товар по условию CIP в Incoterms® 2010<br />
| colspan="2"|<br />
|-<br />
| colspan="4"|<br />
!colspan="8"|[[Страхуемый интерес]] покупателя <ref> CIP : Carriage and Insurance Paid To | http://www.agilitylogistics.com.au/CIP.aspx? </ref> '''[1]''' <br />
| colspan="2"|<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию CIР в Incoterms® 2010==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар, [[коммерческий инвойс]] и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности'''|| <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые [[экспортные лицензии]], документы и разрешения и <br />
** ''выполнить'' [[экспортные формальности и процедуры]],<br />
*** a также те формальности и процедуры, которые требуются для перегрузки на территории любой страны до места поставки. <br />
|| <br />
* ''Получить'' любые [[импортные лицензии]] или разрешения <br />
** и ''провести'' все [[импортные таможенные формальности]].<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* ''Заключить'' контракт на перевозку <br />
** или ''приобрести'' контракт на перевозку товара из точки поставки до названного места назначения.<br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[3]''' перед продавцом.<br />
|-<br />
| '''Страхование'''|| <br />
* ''Получить'' и ''оплатить'' страховой полис на груз с минимальным покрытием (покрытие по Оговорке С из Оговорок Ассоциации лондонских страховщиков о страховании грузов) от имеющей хорошую репутацию страховой компании или страховщика '''[4]'''. <br />
** Страховой полис ''должен обеспечивать'' покрытие, по меньшей мере, до названного места назначения, <br />
*** ''предоставлять право'' покупателю заявить претензию непосредственно страховщику (страховой компании), <br />
*** ''соответствовать'', как минимум, 110% от стоимости контракта и <br />
*** ''быть исполненным'' в валюте данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Предоставить'' покупателю страховой полис или сертификат [свидетельство] страхования '''[5]'''. <br />
* ''Обеспечить'' покупателя информацией, которая ''даст возможность'' покупателю получить [[дополнительное страховое покрытие]] '''[6]'''.<br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[3]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар (первому) перевозчику в названном месте отгрузки (не месте назначения). <br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара в названном месте назначения в соответствии с условиями контракта купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара до тех пор, пока товар не поставлен (первому) перевозчику в месте отгрузки (не назначения), в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар поставлен (первому) перевозчику в месте отгрузки (не назначения). <br />
|-<br />
| '''Расходы'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы до тех пор, ''пока товар не доставлен'' (первому) перевозчику в названном месте отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы по ''погрузке'' и ''перевозке'' до названного места назначения.<br />
* ''Оплатить'' все расходы по страхованию в соответствии с тем, как это описано выше (строка «Страхование»).<br />
* ''Оплатить'' все расходы по разгрузке, если разгрузка не включена в контракт на основную перевозку.<br />
* ''Оплатить'' все расходы, касающиеся ''экспорта'', включая [[таможенные формальности, пошлины и налоги]] <br />
** равно как и расходы, требуемые для ''перегрузки'' при ''транзите'' через любую страну вплоть до названного места назначения. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' любые дополнительные расходы по товару, не связанные с основной перевозкой, начиная с того момента, когда товар доставлен (первому) перевозчику в месте отгрузки. <br />
** Таковые расходы включают в себя разгрузку, лихтеровку и [[причальный сбор]] (wharfage) в месте назначения, <br />
*** если только таковые расходы не должны были быть оплачены продавцом по условиям контракта на перевозку. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами. <br />
* Оплатить расходы по перевозке товара от окончания основной перевозки до места назначения покупателя (onward carriage). <br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю [[извещение]] о том, что товар доставлен (первому) перевозчику, а также такое извещение, которое даст возможность покупателю своевременно получить товар в распоряжение в названном месте назначения.<br />
|| <br />
* '''Если''', в соответствии с условиями контракта купли-продажи, покупателю предоставлено право специфицировать срок отгрузки и/или точку получения груза в названном месте назначения, <br />
** ''выдать'' покупателю определенное обоснованное достаточное извещение.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю «[[транспортный документ]]», в котором проставлена дата в пределах согласованного периода, который дает возможность покупателю <br />
** «''востребовать данный товар''» в названном месте назначения <br />
** и (если только иное не обусловлено) разрешает «''продать этот товар в то время когда он находится в пути''» через посредство <br />
*** ''передачи'' (transfer) данного документа <br />
*** или путем ''извещения'' (notification) морского перевозчика. <br />
* '''Если''' выдается [[оборотный транспортный документ]], тогда покупателю должен быть предоставлен полный комплект оригиналов документов '''[7]'''. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ продавца '''[8]''', если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с ''проверкой количества и качества товара'', чтобы он был в полном соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочную(-ые) инспекцию(-и) таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
* ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, <br />
** '''если''' только покупатель не выдал ''особые требования'' до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' предотгрузочные инспекции, '''за исключением''' тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов, включая информацию о безопасности (security information), которые требуются покупателю для импорта товара и его транспортировки от названного места до конечной точки назначения. <br />
* ''Возместить'' покупателю расходы покупателя, связанные с получением информации и документов, включая информацию о безопасности, которые требуются продавцу для выполнения экспортных формальностей, транспортировки, очистки по безопасности (security clearance) и перегрузки товара до названного места назначения. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях к данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возместить'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации или документации, включая информацию о безопасности, которые требуются покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной точки назначения. <br />
* Своевременно ''предоставлять'' продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документы, требующиеся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до названного места назначения.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
<br />
==Примеры [2]==<br />
* CIР, AAA Rail Terminal 1, Ekaterinburg, Russia<br />
* CIР, ZZZ Consolidated Barge Terminal, Strassburg, France<br />
<br />
==Примечания==<br />
# Несмотря на то, что продавец несет ответственность за страховое покрытие на время основной перевозки, покупатель может иметь "[[страхуемый интерес]]" и предусмотрительность может предписывать приобретение дополнительного страхового покрытия <ref> CIP : Carriage and Insurance Paid To | http://www.agilitylogistics.com.au/CIP.aspx? </ref>.<br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае для условия CIР, Статья B.3.А в Incoterms® 2010 отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием CIР не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контракта на перевозку товара, понятно, что в его интересах заключить такой контракт на перевозку, который бы обеспечил доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок.Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования (Статьи A.3.В и B.3.B в Incoterms® 2010).<br />
# Контракт на страхование должен быть заключен со страховщиком (андерайтером) или страховой компанией, имеющей хорошую репутацию, и давать возможность покупателю или иному лицу. имеющему страховой интерес по данному товару, предъявлять претензии непосредственно страхователю.<br />
# Свидетельство/подтверждение страхования или сертификат страхования представляет собой документ. выдаваемый страховой компанией или от имени страховой компании третьей стороне, которая не находится в контрактных отношениях со страхователем по поводу покупки страхового полиса. Наиболее общим типом такового сертификата является такой сертификат, который предоставляется в информационных целях, чтобы уведомить третью сторону о существовании и сумме страхового полиса, выданного названному страхователю (застрахованному лицу)<ref> Windt, A.D. Insurance Claims and Disputes: Representation of Insurance Companies and Insureds, 5th ed., Clark Boardman Callaghan, 2009 </ref>.<br />
# В соответствии с правилом CIF, покупатель должен предоставить продавцу (по соответствующему запросу) любую информацию, необходимую для продавца, чтобы приобрести [[дополнительное страховое покрытие]] <ref>INCOTERMS 2010 – What you need to know (Part 2) | http://www.reedsmith.com/publications/search_publications.cfm?widCall1=customWidgets.content_view_1&cit_id=29497 </ref> в соответствии с запросом покупателя, а также продавец должен предоставить покупателю страховой полис или иное свидетельство/сертификат страхового покрытия, равным образом как и любую информацию, которую потребует покупатель для приобретения любого дозволительного страхового покрытия. От продавца требуется обеспечить страховой полис на груз, соответствующий по крайней мере минимальному страховому покрытию, которое обеспечиват [[Покрытие С из Оговорок Ассоциации лондонских страховщиков о страховании грузов]] (Coverage C, Institute Marine Cargo Clauses) <ref> INSTITUTE CARGO CLAUSES (C), 2009 | http://www.coast-uw.com/cargo/clauses/download/ICC(C).pdf</ref>. Онако это минимальный уровень страхования, который покрывает только важнейшие потери; например, полную потерю груза. Кроме того, у покупателя есть выбор потребовать, чтобы продавец обеспечил, за счет покупателя и в том месте, где это доступно, любое дополнительное покрытие; например, покрытие, обеспечиваемое по другим Оговоркам Ассоциации лондонских страховщиков о страховании грузов. Например, [[Покрытие А из Оговорок Ассоциации лондонских страховщиков о страховании грузов]] <ref> INSTITUTE CARGO CLAUSES (A), 2009 | http://www.coast-uw.com/cargo/clauses/download/ICC(A).pdf</ref> или [[Покрытие В из Оговорок Ассоциации лондонских страховщиков о страховании грузов]] <ref> INSTITUTE CARGO CLAUSES (B), 2009 | http://www.coast-uw.com/cargo/clauses/download/ICC(B).pdf </ref> или же любые иные оговорки и/или покрытия, соответствующие таким оговоркам как [[Военные оговорки Ассоциации лондонских страховщиков]] (Institute War Clauses) и/или [[Забастовочные оговорки Ассоциации лондонских страховщиков]] (Institute Strikes Clauses) <ref> INSTITUTE STRIKES CLAUSES (CARGO), 2009 | http://www.coast-uw.com/cargo/clauses/download/Strikes(Cargo).pdf </ref>) / (Air Cargo <ref> INSTITUTE STRIKES CLAUSES (AIR CARGO), 2009 | http://www.coast-uw.com/cargo/clauses/download/Strikes(Air).pdf </ref>) или же любая схожая группа оговорок. Этими действиями обеспечивается дополнительное покрытие, но от покупателя потребуется больше платить за это. Если покупатель захочет, чтобы продавец организовал это дополнительное покрытие, рекомендуется, чтобы это было включено в условия контракта купли-продажи.<br />
# В информационном обществе электронные документы почти везде получили юридические права наравне с традиционными бумажными документами. Так, в одном из обзоров текущего состояния электронных государственных закупок в Европейском Союзе <ref> Preliminary Study on the electronic provision of certificates and attestations usually required in public procurement procedure / European Commission Internal Market and Services DG, Brussels, 2008 – p.33. | http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/docs/eprocurement/ecertificates-study_en.pdf </ref> утверждается, что применение оригиналов сертификатов оказывается редким, а электронные сертификаты объективно необычны. Указывается, что оригиналы сертификатов редко требуются, а копий оказывается вполне достаточно. Из этого делается вывод, что, в электронном контексте, также должны быть допустимы отсканированные неподписанные [в оригинале] документы. Более того, в Европейском Союзе, 9 из 32 стран-членов (28%) явным образом указали, что неподписанные в оригинале отсканированные документы и неподписанные в оригинале PDF файлы также должны быть разрешены в большинстве случаев закупок. При применении электронных сертификатов, обычно допускаются неподписанные копии и неподписанные оригиналы, которые существенно сокращают сложности международной совместной работы. Признание электронных документов в международном бизнесе (логистике) основано на тех же основных принципах, что и электронная коммерция. А именно, в Европейском Союзе, как это имеет место в случае "Директивы по е-коммерции" <ref> E-Commerce Directive | http://ec.europa.eu/internal_market/e-commerce/directive_en.htm </ref>, известный Типовой Закон <ref> UNCITRAL Model Law on Electronic Commerce Guide to Enactment 1996 with additional article 5 as adopted in 1998 | http://www.uncitral.org/pdf/english/texts/electcom/05-89450_Ebook.pdf </ref> также принимает концепцию функциональной эквивалентности; то есть, традиционные концепции бумажного делопроизводства, такие как "письменная форма(writing)"(Статья 6), "подпись (signature)" (Статья 7) и "оригинал (original)" (Статья 8) переформулированы таком образом, чтобы предоставить электронным версиям этих концепций такую же самую юридическую силу, при условии, что эти концепции могут служить тем же самым основным целям и предоставлять те же самые гарантии, что и их традиционные (бумажные) формы. Таким образом, Therefore, EDI вариант приемлем для производства/применения электронных документов в международных/внутренних сделках (контрактах купли-продажи).<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/CIF_%D0%A1%D1%82%D0%BE%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C,_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B8_%D1%84%D1%80%D0%B0%D1%85%D1%82_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82_%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F)CIF Стоимость, страхование и фрахт (...названный порт назначения)2011-08-24T15:07:52Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/CIF_(Cost,_Insurance,_And_Freight) CIF (Cost, Insurance, And Freight)]'''<br />
<br />
==Общие положения==<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010,<ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref> правило CIF (Cost, Insurance, And Freight) – CIF Стоимость, страхование и фрахт (...названный порт назначения) должно применяться ''только для морского и внутреннего водного транспорта''. Продавец осуществляет поставку товара на борт судна или же приобретает '''[2]''' товар уже поставленный таковым способом. Сделанная здесь ссылка на «приобрести» служит для случая многократных продаж «по цепочке» (down a chain) [от продавца к покупателю] или цепочных продаж (String Sales), особенно типичных для торговли сырьевыми/сельскохозяйственными товарами. ''Риск'' потери или порчи товара переходит тогда, когда товар оказывается на борту судна '''[1]'''. Продавец должен заключить ''контракт на перевозку'' и оплатить ''расходы и фрахт'', необходимые для доставки товара в названный порт назначения. Кроме того, продавец должен заключить ''контракт на страхование'', который риски покупателя по потере или порче товара в течение данной перевозки. <br />
<br />
Покупатель должен обратить внимание на то, что, согласно правилу CIF, от продавца требуется приобрести страховой полис всего лишь на минимальное покрытие. Если покупатель хочет иметь большую защиту по страховому полису, потребуется либо как можно более четко и категорично с продавцом, либо принять свои собственные меры по добавочному страхованию. В случаях применения правил [[CPT (Carriage Paid To) – CPT Фрахт/перевозка оплачена до (...названное место назначения)]], [[CIP (Carriage And Insurance Paid To) – CIP Фрахт/перевозка и страхование оплачено до (...названное место назначения)]], [[CFR (Cost And Freight) – CFR Стоимость и фрахт (... названный порт назначения)]] или CIF, продавец выполняет свое обязательство по ''поставке'', когда он ''передает товар в распоряжение перевозчика'' таким способом, который специфицирован в выбранном правиле Инкотермс, а не тогда, когда товар достигнет места назначения. Имеют место ''две критические точки'', поскольку переход риска и переход расходов происходят в различных местах (см. Таблицу 1.). Несмотря на то, что в контракте всегда будет специфицирован порт назначения, в нем, возможно, не будет специфицирован порт отгрузки, который является тем местом, где происходит переход ''риска'' на покупателя. Если определенный порт отгрузки составляет особый интерес для покупателя, сторонам настоятельно рекомендуется, насколько это можно точно, идентифицировать этот порт в данном контракте.<br />
<br />
Сторонам также настоятельно рекомендуется, насколько это можно точно, идентифицировать определенную точку в согласованном порту назначения относятся на счет продавца. Продавцу рекомендуется приобрести такой ''контракт на перевозку'', который точно соответствует этому выбору. Если продавец несет расходы по его контракту на перевозку, связанные с ''разгрузкой'' в специфицированной точке в порту назначения, у продавца нет права на компенсацию таковых расходов со стороны покупателя, если только иное не согласовано между сторонами. <br />
<br />
Правило CIF может оказаться неподходящим в тех случаях, когда товар передается перевозчику до того как он оказывается на борту судна; например, товар в контейнерах, который обычно доставляется на терминал. В таких обстоятельствах должно применяться правило CIP. Правило CIF требует от продавца очистить товар для экспорта (в тех случаях, когда это применимо). Однако у продавца нет обязательств по очистке товара для импорта, по оплате каких либо импортных пошлин или по выполнению каких либо импортных таможенных формальностей.<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1. Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию CIF в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2"| '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию CIF в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию CIF в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию CIF в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| Страхование транспортировки товара и страховые интересы продавца/покупателя по условию CIF в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|<br />
| colspan="4"|<br />
!colspan="4"|Обязанность продавца застраховать товар по условию CIF в Incoterms® 2010<br />
| colspan="4"|<br />
|<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию CIF в Incoterms® 2010==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж''' || <br />
* ''Предоставить'' товар, коммерческий инвойс и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности''' || <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые экспортные лицензии, документы и разрешения и <br />
** ''выполнить '' экспортные формальности и процедуры. <br />
|| <br />
* ''Получить'' любые импортные лицензии или разрешения и ''провести'' все импортные таможенные формальности.<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* ''Заключить'' или ''приобрести'' контракт на [основную] перевозку товара от точки поставки до названного порта назначения. <br />
|| <br />
* У покупателя нет обязательств '''[5]''' перед продавцом.<br />
|-<br />
| '''Страхование''' || <br />
* ''Получить'' и ''оплатить'' страховой полис на груз с минимальным покрытием (покрытие по Оговорке С из Оговорок Ассоциации лондонских страховщиков о страховании грузов) от имеющей хорошую репутацию страховой компании или страховщика '''[9]'''. <br />
** Страховой полис ''должен обеспечивать'' покрытие по меньшей мере до названного порта назначения, <br />
*** ''предоставлять право'' покупателю заявить претензию непосредственно страховщику (страховой компании), <br />
*** ''соответствовать'', как минимум, 110% от стоимости контракта и <br />
*** ''быть исполненным'' в валюте данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Предоставить'' покупателю страховой полис или сертификат [свидетельство] страхования '''[3]'''. <br />
* ''Обеспечить'' покупателя информацией, которая ''даст возможность'' покупателю получить [[дополнительное страховое покрытие]] '''[4]'''. <br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[5]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки''' || <br />
* ''Предоставить'' товар на борту судна '''[1]''' в названном порту отгрузки <br />
** или ''приобрести'' '''[2]''' товар, уже поставленный подобным образом. <br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара в названном порту назначения в соответствии с условиями контракта купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''<br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара до тех пор, пока товар не поставлен ''на борт судна'' '''[1]''' в названном порту отгрузки ('''не назначения''') в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар поставлен ''на борт судна'' '''[1]''' в названном порту отгрузки ('''не назначения'''). <br />
|-<br />
| '''Расходы'''<br />
|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы до тех пор, ''пока товар не поставлен'' на борт судна '''[1]''' в названном порту отгрузки.<br />
* ''Оплатить'' все расходы по ''погрузке'' и ''перевозке'' до названного порта назначения.<br />
* ''Оплатить'' все расходы по ''страхованию'' (как это описано выше – строка «'''страхование'''»).<br />
* ''Оплатить'' расходы по ''разгрузке'', '''если''' разгрузка включена в контракт на основную перевозку.<br />
* ''Оплатить'' все расходы, касающиеся ''экспорта'', включая таможенные формальности, пошлины и налоги, <br />
** и равным образом расходы, требуемые для ''перегрузки'' при прохождении товара по любой стране до названного порта назначения. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' все ''дополнительные расходы'', связанные с данным товаром, но отличные от расходов по основной перевозке, с того момента как данный товар доставлен на борт судна '''[1]''' в названном порту отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы по ''разгрузке'', ''лихтеровке'' и [[портовые сборы]] в порту назначения, '''если''' только таковые расходы не были оплачены продавцом по условиям обеспеченного продавцом контракта на перевозку. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с ''импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами''.<br />
* ''Оплатить'' все расходы, касающиеся перевозки товара ''после выполнения основной перевозки до конечного места назначения''.<br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''<br />
|| <br />
* ''Обеспечить' ' [[извещение]], которое дает возможность покупателю своевременно ''получить'' товар в свое распоряжение в названном порту назначения.<br />
|| <br />
* '''Если''', в соответствии с условиями контракта купли-продажи, покупателю ''предоставлено право'' специфицировать срок отгрузки и/или точку получения партии товара в названном порту назначения, ''выдать'' продавцу соответствующее обоснованное извещение.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''<br />
|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю транспортный документ '''[8]''', датированный в пределах согласованного периода, <br />
** который ''позволяет'' покупателю ''востребовать'' данный товар в названном порту назначения <br />
** или же (если только иное не согласовано другим образом) ''разрешает'' покупателю ''продать'' этот товар во время его транзита посредством ''передачи'' (трансфера) данного документа или при помощи соответствующего ''извещения'', выдаваемого морскому перевозчику. <br />
** '''Если''' ''выдан'' [[оборотный транспортный документ]], покупателю ''должен быть также выдан'' соответствующий полный набор документов-оригиналов '''[6]'''. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ '''[10]''' продавца, если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''<br />
|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с ''проверкой количества и качества товара'', чтобы он был в полном соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочные инспекции таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
** ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, если только покупатель не выдал ''особые требования'' к упаковке до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' предотгрузочные инспекции, за исключением тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''<br />
|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов, включая информацию о безопасности (security information), которые требуются покупателю для транспортировки и импорта товара до конечной точки назначения. <br />
* ''Возместить'' покупателю расходы покупателя, связанные с получением указанной информации и документов, включая информацию о безопасности, которые требуются продавцу для выполнения экспортных формальностей, транспортировки, и очистки по безопасности товара и перегрузки до названного порта назначения. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях к данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возместить'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации или документации, включая информацию о безопасности, которые требуются покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной точки назначения. <br />
* Своевременно ''предоставлять'' продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документы, требующиеся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до названного порта назначения.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
==Примеры [7]==<br />
* CFR , Terminal 1, Port of Shanghai , China<br />
* CFR , ZZZ Terminal, Port of Odessa, Ukraine<br />
<br />
==Примечания==<br />
# Прежняя формула условия CIF для перехода риска, - ''Риск переходит с продавца на покупателя, когда товар пересекает поручень (леер) судна'', - '''аннулирована''' поскольку для современных судов поручень (леер) представляет собой нечто воображаемое и поэтому плохо идентифицируемое для любых споров и арбитража.<br />
# Альтернатива покупателя "закупить/приобрести товар уже поставленный подобным образом", существующая теперь в ряде условий Incoterms® 2010, относится к продаже и последующей перепродаже отдельной единичной партии товара во время ее нахождения в пути следования от места отгрузки до конечной точки назначения(так называемые цепочные продажи). Такая сделка является типичной для торговли сырьевыми товрами (торговля фьючерсными контрактами), где партии нефти, зерна или руды продаются и перепродаются до прибытия судна в порт назначения. <br />
# Свидетельство/подтверждение страхования или сертификат страхования представляет собой документ. выдаваемый страховой компанией или от имени страховой компании третьей стороне, которая не находится в контрактных отношениях со страхователем по поводу покупки страхового полиса. Наиболее общим типом такового сертификата является такой сертификат, который предоставляется в информационных целях, чтобы уведомить третью сторону о существовании и сумме страхового полиса, выданного названному страхователю (застрахованному лицу)<ref> Windt, A.D. Insurance Claims and Disputes: Representation of Insurance Companies and Insureds, 5th ed., Clark Boardman Callaghan, 2009 </ref>.<br />
# В соответствии с правилом CIF, покупатель должен предоставить продавцу (по соответствующему запросу) любую информацию, необходимую для продавца, чтобы приобрести [[дополнительное страховое покрытие]] <ref>INCOTERMS 2010 – What you need to know (Part 2) | http://www.reedsmith.com/publications/search_publications.cfm?widCall1=customWidgets.content_view_1&cit_id=29497 </ref> в соответствии с запросом покупателя, а также продавец должен предоставить покупателю страховой полис или иное свидетельство/сертификат страхового покрытия, равным образом как и любую информацию, которую потребует покупатель для приобретения любого дозволительного страхового покрытия. От продавца требуется обеспечить страховой полис на груз, соответствующий по крайней мере минимальному страховому покрытию, которое обеспечиват [[Покрытие С из Оговорок Ассоциации лондонских страховщиков о страховании грузов]] (Coverage C, Institute Marine Cargo Clauses) <ref> INSTITUTE CARGO CLAUSES (C), 2009 | http://www.coast-uw.com/cargo/clauses/download/ICC(C).pdf</ref>. Онако это минимальный уровень страхования, который покрывает только важнейшие потери; например, полную потерю груза. Кроме того, у покупателя есть выбор потребовать, чтобы продавец обеспечил, за счет покупателя и в том месте, где это доступно, любое дополнительное покрытие; например, покрытие, обеспечиваемое по другим Оговоркам Ассоциации лондонских страховщиков о страховании грузов. Например, [[Покрытие А из Оговорок Ассоциации лондонских страховщиков о страховании грузов]] <ref> INSTITUTE CARGO CLAUSES (A), 2009 | http://www.coast-uw.com/cargo/clauses/download/ICC(A).pdf</ref> или [[Покрытие В из Оговорок Ассоциации лондонских страховщиков о страховании грузов]] <ref> INSTITUTE CARGO CLAUSES (B), 2009 | http://www.coast-uw.com/cargo/clauses/download/ICC(B).pdf </ref> или же любые иные оговорки и/или покрытия, соответствующие таким оговоркам как [[Военные оговорки Ассоциации лондонских страховщиков]] (Institute War Clauses) и/или [[Забастовочные оговорки Ассоциации лондонских страховщиков]] (Institute Strikes Clauses) <ref> INSTITUTE STRIKES CLAUSES (CARGO), 2009 | http://www.coast-uw.com/cargo/clauses/download/Strikes(Cargo).pdf </ref>) / (Air Cargo <ref> INSTITUTE STRIKES CLAUSES (AIR CARGO), 2009 | http://www.coast-uw.com/cargo/clauses/download/Strikes(Air).pdf </ref>) или же любая схожая группа оговорок. Этими действиями обеспечивается дополнительное покрытие, но от покупателя потребуется больше платить за это. Если покупатель захочет, чтобы продавец организовал это дополнительное покрытие, рекомендуется, чтобы это было включено в условия контракта купли-продажи.<br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае для условия CIF, Статья B.3.B в Incoterms® 2010 отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием CIF не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контрактов на перевозку и страхование товара, понятно, что в его интересах заключить такие контракты на перевозку и страхование, которые бы обеспечили доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок.Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования (Статьи А.3.В и B.3.B в Incoterms® 2010).<br />
# В информационном обществе электронные документы почти везде получили юридические права наравне с традиционными бумажными документами. Так, в одном из обзоров текущего состояния электронных государственных закупок в Европейском Союзе <ref> Preliminary Study on the electronic provision of certificates and attestations usually required in public procurement procedure / European Commission Internal Market and Services DG, Brussels, 2008 – p.33. | http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/docs/eprocurement/ecertificates-study_en.pdf </ref> утверждается, что применение оригиналов сертификатов оказывается редким, а электронные сертификаты объективно необычны. Указывается, что оригиналы сертификатов редко требуются, а копий оказывается вполне достаточно. Из этого делается вывод, что, в электронном контексте, также должны быть допустимы отсканированные неподписанные [в оригинале] документы. Более того, в Европейском Союзе, 9 из 32 стран-членов (28%) явным образом указали, что неподписанные в оригинале отсканированные документы и неподписанные в оригинале PDF файлы также должны быть разрешены в большинстве случаев закупок. При применении электронных сертификатов, обычно допускаются неподписанные копии и неподписанные оригиналы, которые существенно сокращают сложности международной совместной работы. Признание электронных документов в международном бизнесе (логистике) основано на тех же основных принципах, что и электронная коммерция. А именно, в Европейском Союзе, как это имеет место в случае "Директивы по е-коммерции" <ref> E-Commerce Directive | http://ec.europa.eu/internal_market/e-commerce/directive_en.htm </ref>, известный Типовой Закон <ref> UNCITRAL Model Law on Electronic Commerce Guide to Enactment 1996 with additional article 5 as adopted in 1998 | http://www.uncitral.org/pdf/english/texts/electcom/05-89450_Ebook.pdf </ref> также принимает концепцию функциональной эквивалентности; то есть, традиционные концепции бумажного делопроизводства, такие как "письменная форма(writing)"(Статья 6), "подпись (signature)" (Статья 7) и "оригинал (original)" (Статья 8) переформулированы таком образом, чтобы предоставить электронным версиям этих концепций такую же самую юридическую силу, при условии, что эти концепции могут служить тем же самым основным целям и предоставлять те же самые гарантии, что и их традиционные (бумажные) формы. Таким образом, Therefore, EDI вариант приемлем для производства/применения электронных документов в международных/внутренних сделках (контрактах купли-продажи).<br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
# Транспортные документы - документы, которые выписываются грузоперевозчиком (перевозчиком) в удостоверение того, что товар принят им к перевозке.<br />
# Контракт на страхование должен быть заключен со страховщиком (андерайтером) или страховой компанией, имеющей хорошую репутацию, и давать возможность покупателю или иному лицу. имеющему страховой интерес по данному товару, предъявлять претензии непосредственно страхователю.<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/CFR_%D0%A1%D1%82%D0%BE%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%B8_%D1%84%D1%80%D0%B0%D1%85%D1%82_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82_%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F)CFR Стоимость и фрахт (...названный порт назначения)2011-08-24T15:07:29Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/CFR_(Cost_And_Freight) CFR (Cost And Freight)]'''<br />
<br />
=='''Общие положения'''==<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010 <ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref>, условие CFR, - CFR Стоимость и фрахт (...названный порт назначения), - может применяться только для морского и внутреннего водного транспорта. Условие CFR означает, что продавец осуществляет поставку товара на борт судна '''[5]''' или приобретает/закупает '''[1]''' товар уже поставленный подобным образом. Сделанная здесь ссылка на «приобретает/закупает» служит для случая многократных продаж «по цепочке» (down a chain) [от продавца к покупателю], или ''цепочных продаж'' (String Sales), особенно типичных для торговли сырьевыми/сельскохозяйственными товарами. Кроме сырьевых товаров, условие CFR применяется для ''негабаритных и сверхтяжелых грузов'', которые не подходят для морских контейнеров, а также для таких ''грузов, вес которых превышает ограничения по техническим характеристикам морских контейнеров''.<br />
<br />
Риск потери или порчи товара переходит тогда, когда товар оказывается на борту этого судна. От продавца требуется заключить контракт на перевозку и оплатить расходы и фрахт, необходимые для того, чтобы доставить товар до названного порта назначения. Продавец выполняет свои обязательства по поставке, когда он передает товар перевозчику таким образом, как это специфицировано в данном выбранном условии (правиле Инкотермс), а не тогда, когда товар доходит до места назначения.<br />
<br />
Условие CFR имеет две критические точки, поскольку переход риска и переход расходов происходят в разных местах (см. Таблицу 1.). Несмотря на то, что контракт купли-продажи всегда будет специфицировать порт назначения, он может и не специфицировать порт отгрузки, который является тем местом, где риск переходит на покупателя. Если данный порт отгрузки составляет особый интерес для покупателя, сторонам настоятельно рекомендуется идентифицировать, настолько точно насколько это возможно, определенную точку в порту назначения, поскольку расходы до этой точки относятся на счет продавца. Продавцу рекомендуется обеспечить такой контракт на перевозку, который точно соответствует этому выбору. Если, по данному контракту на перевозку, продавец несет расходы, связанные с разгрузкой в специфицированной точке в порту назначения, продавцу не предоставлено безусловное право на получение компенсации таковых расходов со стороны покупателя, если только между сторонами нет иного согласования по этому поводу. От продавца требуется либо поставить товар на борт судна, либо ''закупить/приобрести'' товар уже поставленный таким образом для доставки в место назначения'''[1]'''. Кроме того, от продавца требуется ''заключить'' контракт на перевозку или ''приобрести'' контракт, исполняемый на условиях CFR . <br />
<br />
Условие CFR может оказаться неподходящим, когда товар передается перевозчику до того как он окажется на борту судна, например, как это имеет место в случае контейнерных перевозок, где контейнеры обычно доставляются перевозчиком на терминал. В таких случаях должно применяться условие CPT - [[CPT (Carriage Paid To) – CPT Фрахт/перевозка оплачена до (...названное место назначения)]]. Условие CFR требует от продавца очистить товар для экспорта (в тех случаях, когда это требуется). Однако у продавца нет обязательств по очистке товара для импорта, оплаты каких либо импортных пошлин или выполнения каких либо импортных таможенных формальностей. При условии CFR, названный порт назначения является внутренним портом для покупателя.<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1. Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию CFR в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2"| '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию CFR в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию CFR в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию CFR в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
|colspan="5"|<br />
!colspan="4"|Страхуемый интерес продавца '''[6]''' <br />
|colspan="5"|<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию CFR в Incoterms® 2010==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар, [[коммерческий инвойс]] и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности'''|| <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые экспортные лицензии, документы и разрешения и <br />
** ''выполнить '' экспортные формальности и процедуры. <br />
|| <br />
* ''Получить'' любые импортные лицензии или разрешения <br />
** и ''провести'' все импортные таможенные формальности.<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* ''Заключить'' контракт на перевозку <br />
** или ''приобрести'' контракт на перевозку товара из точки поставки до названного порта назначения.<br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[2]''' перед продавцом.<br />
|-<br />
| '''Страхование'''|| <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[2]''' по обеспечению страхования товара. <br />
* ''Обеспечить'' покупателя информацией, которая ''даст возможность'' покупателю ''получить'' контракт страхования. <br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[2]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар на борту названного судна в названном порту отгрузки (не назначения) <br />
** или ''закупить'' '''[1]''', уже поставленный подобным образом товар, в пределах согласованного срока. <br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара в названном порту назначения в соответствии с условиями контракта купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара до тех пор, пока товар не поставлен ''на борт судна'' '''[5]''' в порту отгрузки в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар поставлен ''на борт судна'' в '''[5]''' названном порту отгрузки (не назначения). <br />
|-<br />
| '''Расходы'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы до тех пор, ''пока товар не поставлен'' на борт судна в порту отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы по ''погрузке'' и ''перевозке'' до названного порта назначения.<br />
* ''Оплатить'' все расходы, касающиеся ''экспорта'', включая таможенные формальности, пошлины и налоги <br />
** равно как и расходы, требуемые для ''перегрузки'' при ''транзите'' через любую страну вплоть до названного порта назначения. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' любые дополнительные расходы по товару, не связанные с основной перевозкой, начиная с того момента, когда товар поставлен на борт судна в порту отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, которые потребует разгрузка, [[лихтеровка]] и [[причальный сбор]] (wharfage) в порту назначения, <br />
** если только таковые расходы не были оплачены продавцом по условиям контракта на перевозку, заключенного/приобретенного продавцом. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами. <br />
* Оплатить расходы по перевозке товара от окончания основной перевозки до места назначения покупателя. <br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''|| <br />
* ''Обеспечить'' покупателю [[извещение]], которое даст возможность покупателю своевременно получить товар в распоряжение в названном порту назначения.<br />
|| <br />
* Если, в соответствии с условиями контракта купли-продажи, покупателю предоставлено право специфицировать срок отгрузки или точку получения груза в названном порту назначения, выдать покупателю определенное обоснованное извещение.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю «[[транспортный документ]]», в котором проставлена дата в пределах согласованного периода, который дает возможность покупателю «''востребовать данный товар''» в названном порту назначения и (если только иное не обусловлено) «''продать этот товар в то время когда он находится в пути''» через посредство ''передачи'' (transfer) данного документа или путем ''извещения'' (notification) морского перевозчика. <br />
* Если выдается [[оборотный транспортный документ]], тогда покупателю должен быть предоставлен полный комплект оригиналов документов [3]. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ '''[7]''' продавца, если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с ''проверкой количества и качества товара'', чтобы он был в полном соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочную(-ые) инспекцию(-и) таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
* ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, <br />
** если только покупатель не выдал ''особые требования'' до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' предотгрузочные инспекции, за исключением тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов, включая информацию о безопасности (security information), которые требуются покупателю для импорта товара и его транспортировки от названного порта до конечной точки назначения. <br />
* ''Возместить'' покупателю расходы покупателя, связанные с получением информации и документов, включая информацию о безопасности, которые требуются продавцу для выполнения экспортных формальностей, транспортировки, очистки по безопасности (security clearance) и перегрузке товара до конечной точки назначения. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях к данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возместить'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации или документации, включая информацию о безопасности, которые требуются покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной точки назначения. <br />
* Своевременно ''предоставлять'' продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документы, требующиеся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до конечной точки назначения.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
==Примеры [4]==<br />
* CFR, Terminal 1, Port of Shanghai, China<br />
* CFR, ZZZ Terminal, Port of Odessa, Ukraine<br />
<br />
==Примечания==<br />
# Альтернатива покупателя "закупить товар уже поставленный подобным образом", существующая теперь в ряде условий Incoterms® 2010, относится к продаже и последующей перепродаже отдельной единичной партии товара во время ее нахождения в пути следования от места отгрузки до конечной точки назначения(так называемые цепочные продажи). Такая сделка является типичной для торговли сырьевыми товрами (торговля фьючерсными контрактами), где партии нефти, зерна или руды продаются и перепродаются до прибытия судна в порт назначения. <br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае для условия CFR, Статья B.3.B в Incoterms® 2010 отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием CFR не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контракта на перевозку товара, понятно, что в его интересах заключить такой контракт на перевозку, который бы обеспечил доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок.Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования (Статьи A.3.А и B.3.B в Incoterms® 2010).<br />
# В информационном обществе электронные документы почти везде получили юридические права наравне с традиционными бумажными документами. Так, в одном из обзоров текущего состояния электронных государственных закупок в Европейском Союзе <ref> Preliminary Study on the electronic provision of certificates and attestations usually required in public procurement procedure / European Commission Internal Market and Services DG, Brussels, 2008 – p.33. | http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/docs/eprocurement/ecertificates-study_en.pdf </ref> утверждается, что применение оригиналов сертификатов оказывается редким, а электронные сертификаты объективно необычны. Указывается, что оригиналы сертификатов редко требуются, а копий оказывается вполне достаточно. Из этого делается вывод, что, в электронном контексте, также должны быть допустимы отсканированные неподписанные [в оригинале] документы. Более того, в Европейском Союзе, 9 из 32 стран-членов (28%) явным образом указали, что неподписанные в оригинале отсканированные документы и неподписанные в оригинале PDF файлы также должны быть разрешены в большинстве случаев закупок. При применении электронных сертификатов, обычно допускаются неподписанные копии и неподписанные оригиналы, которые существенно сокращают сложности международной совместной работы. Признание электронных документов в международном бизнесе (логистике) основано на тех же основных принципах, что и электронная коммерция. А именно, в Европейском Союзе, как это имеет место в случае "Директивы по е-коммерции" <ref> E-Commerce Directive | http://ec.europa.eu/internal_market/e-commerce/directive_en.htm </ref>, известный Типовой Закон <ref> UNCITRAL Model Law on Electronic Commerce Guide to Enactment 1996 with additional article 5 as adopted in 1998 | http://www.uncitral.org/pdf/english/texts/electcom/05-89450_Ebook.pdf </ref> также принимает концепцию функциональной эквивалентности; то есть, традиционные концепции бумажного делопроизводства, такие как "письменная форма (writing)"(Статья 6), "подпись (signature)" (Статья 7) и "оригинал (original)" (Статья 8) переформулированы таком образом, чтобы предоставить электронным версиям этих концепций такую же самую юридическую силу, при условии, что эти концепции могут служить тем же самым основным целям и предоставлять те же самые гарантии, что и их традиционные (бумажные) формы. Таким образом, EDI продокол законно считается теперь приемлемым для производства/применения электронных документов в международных/внутренних сделках (контрактах купли-продажи).<br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
# Прежняя формула условия CFR для перехода риска, - ''Риск переходит с продавца на покупателя, когда товар пересекает поручень (леер) судна'', - '''аннулирована''' поскольку для современных судов поручень (леер) представляет собой нечто воображаемое и поэтому плохо идентифицируемое для любых споров и арбитража.<br />
# Несмотря на то, что продавец не может юридически отвечать за товар с того момента, как только он оказывается на борту судна в порту отгрузки, он может иметь [[страхуемый интерес]] на время плавания. Дальновидность может предписывать покупку дополнительного страхового покрытия.<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references /><br />
<br />
[[Категория:Международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/CFR_%D0%A1%D1%82%D0%BE%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%B8_%D1%84%D1%80%D0%B0%D1%85%D1%82_(...%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82_%D0%BD%D0%B0%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F)CFR Стоимость и фрахт (...названный порт назначения)2011-08-24T15:06:17Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/CFR_(Cost_And_Freight) CFR (Cost And Freight)]'''<br />
<br />
=='''Общие положения'''==<br />
В соответствии с правилами Incoterms® 2010 <ref>Incoterms® 2010: ICC rules for the use of domestic and international trade terms – ICC Publication No 715E</ref>, условие CFR, - CFR Стоимость и фрахт (...названный порт назначения), - может применяться только для морского и внутреннего водного транспорта. Условие CFR означает, что продавец осуществляет поставку товара на борт судна '''[5]''' или приобретает/закупает '''[1]''' товар уже поставленный подобным образом. Сделанная здесь ссылка на «приобретает/закупает» служит для случая многократных продаж «по цепочке» (down a chain) [от продавца к покупателю], или ''цепочных продаж'' (String Sales), особенно типичных для торговли сырьевыми/сельскохозяйственными товарами. Кроме сырьевых товаров, условие CFR применяется для ''негабаритных и сверхтяжелых грузов'', которые не подходят для морских контейнеров, а также для таких ''грузов, вес которых превышает ограничения по техническим характеристикам морских контейнеров''.<br />
<br />
Риск потери или порчи товара переходит тогда, когда товар оказывается на борту этого судна. От продавца требуется заключить контракт на перевозку и оплатить расходы и фрахт, необходимые для того, чтобы доставить товар до названного порта назначения. Продавец выполняет свои обязательства по поставке, когда он передает товар перевозчику таким образом, как это специфицировано в данном выбранном условии (правиле Инкотермс), а не тогда, когда товар доходит до места назначения.<br />
<br />
Условие CFR имеет две критические точки, поскольку переход риска и переход расходов происходят в разных местах (см. Таблицу 1.). Несмотря на то, что контракт купли-продажи всегда будет специфицировать порт назначения, он может и не специфицировать порт отгрузки, который является тем местом, где риск переходит на покупателя. Если данный порт отгрузки составляет особый интерес для покупателя, сторонам настоятельно рекомендуется идентифицировать, настолько точно насколько это возможно, определенную точку в порту назначения, поскольку расходы до этой точки относятся на счет продавца. Продавцу рекомендуется обеспечить такой контракт на перевозку, который точно соответствует этому выбору. Если, по данному контракту на перевозку, продавец несет расходы, связанные с разгрузкой в специфицированной точке в порту назначения, продавцу не предоставлено безусловное право на получение компенсации таковых расходов со стороны покупателя, если только между сторонами нет иного согласования по этому поводу. От продавца требуется либо поставить товар на борт судна, либо ''закупить/приобрести'' товар уже поставленный таким образом для доставки в место назначения'''[1]'''. Кроме того, от продавца требуется ''заключить'' контракт на перевозку или ''приобрести'' контракт, исполняемый на условиях CFR . <br />
<br />
Условие CFR может оказаться неподходящим, когда товар передается перевозчику до того как он окажется на борту судна, например, как это имеет место в случае контейнерных перевозок, где контейнеры обычно доставляются перевозчиком на терминал. В таких случаях должно применяться условие CPT - [[CPT (Carriage Paid To) – CPT Фрахт/перевозка оплачена до (...названное место назначения)]]. Условие CFR требует от продавца очистить товар для экспорта (в тех случаях, когда это требуется). Однако у продавца нет обязательств по очистке товара для импорта, оплаты каких либо импортных пошлин или выполнения каких либо импортных таможенных формальностей. При условии CFR, названный порт назначения является внутренним портом для покупателя.<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="14"|Таблица 1. Распределение обязанностей между продавцом и покупателем по организации перевозки, расходам по сделке и переход риска по условию CFR в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|[[Файл:facilities3.png|71px]]<br />
[[Файл:facilities4.png|71px]]<br />
|[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:delivery.png|71px]]<br />
|[[Файл:craneto.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|align="center" | [[Файл:ship.png|71px]][[Файл:plane.png|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:onboard.png|71px]]<br />
|[[Файл:cranefrom2.png|71px]]<br />
|[[Файл:depot.jpg|71px]]<br />
[[Файл:conterm.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:truck.png|71px]]<br />
[[Файл:train.png|71px]]<br />
|[[Файл:customs.jpg|71px]]<br />
[[Файл:papers1.jpg|71px]]<br />
|[[Файл:importer1.png|71px]]<br />
[[Файл:importer.png|77px]]<br />
|-<br />
|align="center" | '''Продавец (Экспортер) - названное место, здания и территория продавца'''<br />
| align="center" | Экспортные документы, формальности и пошлины (если таковые имеют место)<br />
| align="center" | Перевозка до погрузки на основные средства транспорта (Pre-carriage) в названном месте, без разгрузки <br />
|align="center" | Поставка в названное место (порт), неразгружено<br />
|align="center" | Готово к погрузке в названном месте (порту отгрузки)<br />
|align="center" | Погружено на борт судна или иного транспортного средства<br />
!colspan="2"| '''Воздушная, железнодорожная, автомобильная, водная или мультимодальная основная транспортировка'''<br />
|align="center" | На борту судна или иного транспортного средства, без разгрузки<br />
|align="center" | Разгрузка в названном месте (порту назначения)<br />
|align="center" | Поставка в названное место (на терминал)<br />
|align="center" | Перевозка после разгрузки с основных средств транспорта (Onward Carriage)до названного места, без разгрузки<br />
|align="center" | Импортные документы, формальности и пошлины <br />
|align="center" | '''Покупатель (Импортер) - названное место, с разгрузкой'''<br />
|-<br />
!colspan="14"|Распределение обязанностей по организации КОНТРАКТА НА ПЕРЕВОЗКУ между продавцом и покупателем по условию CFR в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАСХОДОВ ПО СДЕЛКЕ между продавцом и покупателем по условию CFR в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
!colspan="14"| ПЕРЕХОД РИСКОВ с продавца на покупателя по условию CFR в Incoterms® 2010<br />
|-<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
|'''Seller►►►'''<br />
!colspan="2"|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|●●Buyer►<br />
|-<br />
|colspan="5"|<br />
!colspan="4"|Страхуемый интерес продавца '''[6]''' <br />
|colspan="5"|<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Краткая сводка данных по обязанностям продавца и покупателя по условию CFR в Incoterms® 2010==<br />
<br />
{| border="1"<br />
| || align="center" |'''Обязательства продавца (вкратце)'''|| align="center" | ''' Обязательства покупателя (вкратце)'''<br />
|-<br />
| '''Товар - Платеж'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар, [[коммерческий инвойс]] и иную документацию в соответствии с требованиями данного контракта купли продажи. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' товар в соответствии с тем как указано в контракте купли-продажи. <br />
|-<br />
| '''Лицензии, безопасность и таможенные формальности'''|| <br />
* ''Получить'' за собственный счет и риск все требуемые экспортные лицензии, документы и разрешения и <br />
** ''выполнить '' экспортные формальности и процедуры. <br />
|| <br />
* ''Получить'' любые импортные лицензии или разрешения <br />
** и ''провести'' все импортные таможенные формальности.<br />
|-<br />
| '''Перевозка''' || <br />
* ''Заключить'' контракт на перевозку <br />
** или ''приобрести'' контракт на перевозку товара из точки поставки до названного порта назначения.<br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[2]''' перед продавцом.<br />
|-<br />
| '''Страхование'''|| <br />
* У продавца ''нет обязательств'' '''[2]''' по обеспечению страхования товара. <br />
* ''Обеспечить'' покупателя информацией, которая ''даст возможность'' покупателю ''получить'' контракт страхования. <br />
|| <br />
* У покупателя ''нет обязательств'' '''[2]''' перед продавцом по страхованию товара. <br />
|-<br />
| '''Поставка – Приемка поставки'''|| <br />
* ''Предоставить'' товар на борту названного судна в названном порту отгрузки (не назначения) <br />
** или ''закупить'' '''[1]''', уже поставленный подобным образом товар, в пределах согласованного срока. <br />
|| <br />
* ''Принять'' поставку товара в названном порту назначения в соответствии с условиями контракта купли-продажи.<br />
|-<br />
| '''Переход рисков'''|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара до тех пор, пока товар не поставлен ''на борт судна'' '''[5]''' в порту отгрузки в пределах согласованного срока, обговоренного в контракте купли-продажи. <br />
|| <br />
* ''Принимать'' на себя все риски потери или порчи товара с того момента, когда товар поставлен ''на борт судна'' в '''[5]''' названном порту отгрузки (не назначения). <br />
|-<br />
| '''Расходы'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы до тех пор, ''пока товар не поставлен'' на борт судна в порту отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы по ''погрузке'' и ''перевозке'' до названного порта назначения.<br />
* ''Оплатить'' все расходы, касающиеся ''экспорта'', включая таможенные формальности, пошлины и налоги <br />
** равно как и расходы, требуемые для ''перегрузки'' при ''транзите'' через любую страну вплоть до названного порта назначения. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' любые дополнительные расходы по товару, не связанные с основной перевозкой, начиная с того момента, когда товар поставлен на борт судна в порту отгрузки. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, которые потребует разгрузка, [[лихтеровка]] и [[причальный сбор]] (wharfage) в порту назначения, <br />
** если только таковые расходы не были оплачены продавцом по условиям контракта на перевозку, заключенного/приобретенного продавцом. <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с импортными формальностями, пошлинами, сборами и налогами. <br />
* Оплатить расходы по перевозке товара от окончания основной перевозки до места назначения покупателя. <br />
|-<br />
| '''Извещение покупателю – Извещение продавцу'''|| <br />
* ''Обеспечить'' покупателю [[извещение]], которое даст возможность покупателю своевременно получить товар в распоряжение в названном порту назначения.<br />
|| <br />
* Если, в соответствии с условиями контракта купли-продажи, покупателю предоставлено право специфицировать срок отгрузки или точку получения груза в названном порту назначения, выдать покупателю определенное обоснованное извещение.<br />
|-<br />
| '''Поставочные и транспортные документы - [[Доказательство поставки]]'''|| <br />
* ''Предоставить'' покупателю «[[транспортный документ]]», в котором проставлена дата в пределах согласованного периода, который дает возможность покупателю «''востребовать данный товар''» в названном порту назначения и (если только иное не обусловлено) «''продать этот товар в то время когда он находится в пути''» через посредство ''передачи'' (transfer) данного документа или путем ''извещения'' (notification) морского перевозчика. <br />
* Если выдается [[оборотный транспортный документ]], тогда покупателю должен быть предоставлен полный комплект оригиналов документов [3]. <br />
|| <br />
* ''Принять'' (акцептовать) поставочный документ '''[7]''' продавца, если он находится в полном соответствии с условиями контракта купли продажи.<br />
|- <br />
| '''Проверка, упаковка, маркировка - Инспекция(и)'''|| <br />
* ''Оплатить'' все расходы, связанные с ''проверкой количества и качества товара'', чтобы он был в полном соответствии с условиями данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' предотгрузочную(-ые) инспекцию(-и) таким образом как это требуется для выполнения экспортных формальностей. <br />
* ''Упаковать'' товар, если только данный тип товара не продается общепринято в неупакованном виде. <br />
* ''Упаковать'' товар так, как полагает необходимым продавец для данной транспортировки, <br />
** если только покупатель не выдал ''особые требования'' до окончательного оформления данного контракта купли-продажи. <br />
* ''Обеспечить'' маркировку соответствующую данной упаковке. <br />
|| <br />
* ''Оплатить'' предотгрузочные инспекции, за исключением тех видов, которые требуются в стране, из которой осуществляется экспорт.<br />
|-<br />
| '''Прочее'''|| <br />
* Своевременно ''обеспечить'' покупателю, по запросу покупателя и за его счет, ''помощь'' в получении информации и документов, включая информацию о безопасности (security information), которые требуются покупателю для импорта товара и его транспортировки от названного порта до конечной точки назначения. <br />
* ''Возместить'' покупателю расходы покупателя, связанные с получением информации и документов, включая информацию о безопасности, которые требуются продавцу для выполнения экспортных формальностей, транспортировки, очистки по безопасности (security clearance) и перегрузке товара до конечной точки назначения. <br />
|| <br />
* Своевременно ''сообщать'' продавцу о любых требованиях к данным связанным с безопасностью (security-related data). <br />
* ''Возместить'' продавцу расходы продавца, связанные с получением информации или документации, включая информацию о безопасности, которые требуются покупателю для проведения импортных формальностей, очистки по безопасности (security clearance) и транспортировки товара до конечной точки назначения. <br />
* Своевременно ''предоставлять'' продавцу, по запросу продавца и за его счет, любую информацию и документы, требующиеся для экспорта, транспортировки и очистки по безопасности данного товара до конечной точки назначения.<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
==Примеры[4]==<br />
* CFR, Terminal 1, Port of Shanghai, China<br />
* CFR, ZZZ Terminal, Port of Odessa, Ukraine<br />
<br />
==Примечания==<br />
# Альтернатива покупателя "закупить товар уже поставленный подобным образом", существующая теперь в ряде условий Incoterms® 2010, относится к продаже и последующей перепродаже отдельной единичной партии товара во время ее нахождения в пути следования от места отгрузки до конечной точки назначения(так называемые цепочные продажи). Такая сделка является типичной для торговли сырьевыми товрами (торговля фьючерсными контрактами), где партии нефти, зерна или руды продаются и перепродаются до прибытия судна в порт назначения. <br />
# В условиях Инкотермс продавец и покупатель имеют обязательства только друг перед другом. Встречающееся выражение "нет обязательств" означает, что одна сторона не несет обязательств перед другой стороной. В данном случае для условия CFR, Статья B.3.B в Incoterms® 2010 отражает позицию покупателя, который не несет ответственности за перевозку перед продавцом. Однако выражение "нет обязательств" по отношению к другой стороне при выполнении определенной задачи не означает, что выполнение этой задачи не в ее интересах. Так, несмотря на то, что покупатель в соответствии с условием CFR не несет перед своим продавцом обязательств по заключению контракта на перевозку товара, понятно, что в его интересах заключить такой контракт на перевозку, который бы обеспечил доставку товара до места назначения покупателя безопасно и в необходимый ему срок.Точно также, выражение "нет обязательств" толкуется применительно к обеим сторонам в отношении страхования (Статьи A.3.А и B.3.B в Incoterms® 2010).<br />
# В информационном обществе электронные документы почти везде получили юридические права наравне с традиционными бумажными документами. Так, в одном из обзоров текущего состояния электронных государственных закупок в Европейском Союзе <ref> Preliminary Study on the electronic provision of certificates and attestations usually required in public procurement procedure / European Commission Internal Market and Services DG, Brussels, 2008 – p.33. | http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/docs/eprocurement/ecertificates-study_en.pdf </ref> утверждается, что применение оригиналов сертификатов оказывается редким, а электронные сертификаты объективно необычны. Указывается, что оригиналы сертификатов редко требуются, а копий оказывается вполне достаточно. Из этого делается вывод, что, в электронном контексте, также должны быть допустимы отсканированные неподписанные [в оригинале] документы. Более того, в Европейском Союзе, 9 из 32 стран-членов (28%) явным образом указали, что неподписанные в оригинале отсканированные документы и неподписанные в оригинале PDF файлы также должны быть разрешены в большинстве случаев закупок. При применении электронных сертификатов, обычно допускаются неподписанные копии и неподписанные оригиналы, которые существенно сокращают сложности международной совместной работы. Признание электронных документов в международном бизнесе (логистике) основано на тех же основных принципах, что и электронная коммерция. А именно, в Европейском Союзе, как это имеет место в случае "Директивы по е-коммерции" <ref> E-Commerce Directive | http://ec.europa.eu/internal_market/e-commerce/directive_en.htm </ref>, известный Типовой Закон <ref> UNCITRAL Model Law on Electronic Commerce Guide to Enactment 1996 with additional article 5 as adopted in 1998 | http://www.uncitral.org/pdf/english/texts/electcom/05-89450_Ebook.pdf </ref> также принимает концепцию функциональной эквивалентности; то есть, традиционные концепции бумажного делопроизводства, такие как "письменная форма (writing)"(Статья 6), "подпись (signature)" (Статья 7) и "оригинал (original)" (Статья 8) переформулированы таком образом, чтобы предоставить электронным версиям этих концепций такую же самую юридическую силу, при условии, что эти концепции могут служить тем же самым основным целям и предоставлять те же самые гарантии, что и их традиционные (бумажные) формы. Таким образом, EDI продокол законно считается теперь приемлемым для производства/применения электронных документов в международных/внутренних сделках (контрактах купли-продажи).<br />
# Примеры приводятся исключительно для иллюстрации синтаксиса правил Incoterms® 2010 и могут совпасть с реальными данными лишь случайно.<br />
# Прежняя формула условия CFR для перехода риска, - ''Риск переходит с продавца на покупателя, когда товар пересекает поручень (леер) судна'', - '''аннулирована''' поскольку для современных судов поручень (леер) представляет собой нечто воображаемое и поэтому плохо идентифицируемое для любых споров и арбитража.<br />
# Несмотря на то, что продавец не может юридически отвечать за товар с того момента, как только он оказывается на борту судна в порту отгрузки, он может иметь [[страхуемый интерес]] на время плавания. Дальновидность может предписывать покупку дополнительного страхового покрытия.<br />
# Термин '''поставочный документ''', используемый в статье А8 (Incoterms® 2010), означает документ, применяемый для подтверждения того факта, что поставка осуществлена. Для многих правил Incoterms® 2010 поставочный документ представляет собой транспортный документ или же им может быть соответствующая [[электронная запись]]. Тем не менее <ref> Financial terminology | http://financialterminology.info/2011/06/incoterms-2010-international-edition-b/ </ref>, для условий EXW, FCA, FAS и FOB , поставочным документом может быть просто [[расписка]]. Кроме того, поставочный документ может иметь и другие функции; например, быть частью документооборота для платежной декларации, обеспечивающего соответствие требованиям таможенного регулирования, и должен удовлетворять ряду требований, куда входят необходимые извещения (уведомления), специальная формализованная строгая отчетность (введенная после аферы корпорации Enron <ref> THE ENRON SCANDAL | http://whatreallyhappened.com/WRHARTICLES/enron.html </ref> и кратко называемая на профессиональном жаргоне просто Enron), информация об инспекции или проведение инспекции по исполнению обязательств.<br />
<br />
==Библиографический список==<br />
<references /><br />
<br />
[[Категория:Международная логистика]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B9_%D1%86%D0%B8%D0%BA%D0%BBФинансовый цикл2011-08-24T14:58:37Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Cash-to-cash_cycle Cash-to-cash cycle]'''<br />
<br />
Финансовый цикл (cash-to-cash cycle, C2C) представляет собой количество дней с момента оплаты фирмой ресурсов (напр., сырых материалов для обрабатывающей компании или готовых продуктов для розничного торговца) и до момента получения денег от клиентов.<ref>http://www.vitalentusa.com/learn/cash_to_cash.php</ref> Как можно увидеть в следующей формуле, финансовый цикл состоит из трех элементов: стоимости запасов, дебиторской задолженности и кредиторской задолженности. <br />
<br />
<math>\mbox{C2C Cycle = days funds are used for inventory + days funds are used for receivables + days funds are available due to unpaid payables}\,\!</math><br />
<br />
С точки зрения бухгалтерского учета это выражение можно преобразовать следующим образом:<br />
<br />
<math>\mbox{C2C Cycle}=\frac{\mbox{Average inventory level}}{\mbox{CoGs/Days in period}}+\frac{\mbox{Average receivabes}}{\mbox{Sales/Days in period}}+\frac{\mbox{Average payables}}{\mbox{CoGs/Days in period}}</math><br />
<br />
Финансовый цикл является индикатором эффективности бизнеса, когда сокращение запасов проистекает от более экономных и результативных процессов и потоков. Кроме того он является показателем эффективности, если [[период погашения дебиторской задолженности]] сокращается благодаря более экономичным процессам. Например, модификация системы заказов может сократить ошибки при выставлении счетов, что в свою очередь сократит споры и цикл от получения заказа до получения денег. [[Стратегия постоянно низких цен]] может также сократить ошибки и споры по поводу неправильно выставленных счетов. Произвольное сокращение периода оплаты заказов клиентов или удлинение периода оплаты своих собственных заказов может сократить финансовый цикл. Однако, эти усилия не являются результатом эффективности бизнеса и не считаются устойчивым фактором.<br />
<br />
==Пример==<br />
Предположим, что данные в приведенной ниже таблице составлены на основе деятельности реального предприятия. Данные достаточные для оценки продолжительности финансового цикла с помощью предложенной выше формулы. Значения для цикла запасов, кредиторской и дебиторской задолженности показаны отдельно. Финансовый цикл вырос с 20,35 до 22,30 за данный период. Менеджеры, однако, должны быть осторожны, так как для выявления трендов необходимы данные для большего количества периодов и что ключевое значение имеет сравнение этих данных со средними показателями по отрасли.<br />
<br />
<math>\mbox{January C2C Cycle}=\frac{\mbox{(480+320)/2}}{\mbox{750/31}}+\frac{\mbox{(420+610)/2}}{\mbox{1120/31}}+\frac{\mbox{(-305-200)/2}}{\mbox{750/31}}=20.35</math><br />
<br />
<br />
<math>\mbox{February C2C Cycle}=\frac{\mbox{(320+270)/2}}{\mbox{705/28}}+\frac{\mbox{(610+580)/2}}{\mbox{950/28}}+\frac{\mbox{(-200-150)/2}}{\mbox{705/28}}=22.30</math><br />
<br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Дней / Период<br />
! <br />
! width="80px" | 1.1<br />
! width="80px" | 31.1<br />
! width="80px" | 28.2 <br />
|-<br />
| Дней в периоде<br />
| <br />
|<br />
| align="center"| 31<br />
| align="center"| 28<br />
|-<br />
| rowspan=3 | Отчет о прибылях и убытках<br />
| Выручка (за месяц)<br />
|<br />
| align="center"| 1120<br />
| align="center"| 950<br />
|-<br />
| Себестоимость продукции (за месяц) <br />
|<br />
| align="center"| 750<br />
| align="center"| 705<br />
|-<br />
| Валовая прибыль (за месяц) <br />
|<br />
| align="center"| 370 <br />
| align="center"| 245<br />
|-<br />
| rowspan=3 | Балансовые показатели<br />
| Дебиторская задолженность <br />
| align="center"| 420 <br />
| align="center"| 610 <br />
| align="center"| 580<br />
|-<br />
| Кредиторская задолженность <br />
| align="center"| -305<br />
| align="center"| -200<br />
| align="center"| -150<br />
|-<br />
| Запасы: Сырье, полуфабрикаты, готовая продукция <br />
| align="center"| 480<br />
| align="center"| 320<br />
| align="center"| 270<br />
|-<br />
| rowspan=3 | <br />
| colspan=2 align="right"| Запасы due to = <br />
| align="center"| 16.53 <br />
| align="center"| 11.72<br />
|-<br />
| colspan=2 align="right"| Дебиторская задолженность = <br />
| align="center"| 14.25 <br />
| align="center"| 17.54<br />
|-<br />
| colspan=2 align="right"| Кредиторская задолженность = <br />
| align="center"| -10.44<br />
| align="center"| -6.95<br />
|-<br />
| colspan=3 align="right"| Общий финансовый цикл =<br />
| align="center"| 20.35 <br />
| align="center"| 22.30<br />
|}<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Supply Chain Performance Measures]]<br />
[[Category:Financial Aspects of Supply Chain Management]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%AD%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BE%D0%B1%D0%BC%D0%B5%D0%BD_%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%D0%B8Электронный обмен данными2011-08-24T14:57:56Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/EDI Electronic Data Interchange]'''<br />
<br />
Электронный обмен данными - это электронная передача информации между системами двух партнеров в цепи поставок, которая использует набор операций, которые были приняты в качестве национальных или международных стандартов для конкретных бизнес-функций. EDI намного больше, чем просто электронная почта. EDI обеспечивает более быстрый, более точный, менее дорогостоящий способ коммуникаций. Это уменьшает объем информации, который должен быть обработан вручную, а, следовательно, уменьшает риск совершения ошибки, допущенные вследствие человеческого фактора (усталость, невнимательность и т.д.). Например, организации могут заменить счета соответствующими сообщениями EDI. В автоматизированных отношениях менеджеры по закупкам, которые, как правило, выполняют рутинные операции, может заменить EDI. В современном мире, EDI стало необходимым условием ведения бизнеса.<ref> Emmelhainz, Margaret A (1990), Electronic Data Interchange: A Total Management Guide. New York Van Nostrand Reinhold.</ref><br />
<br />
Техническое определение EDI следующее: "обмен на уровне компьютер-компьютер строго форматированных сообщений, которые представляют собой документы, кроме платежных документов. EDI подразумевает последовательность сообщений между двумя сторонами, каждая из которых может служить в качестве отправителя или получателя. Отформатированная информация может быть передана от отправителя до получателя через телекоммуникации или физически передана на электронных носителях".<ref>National Institute of Standards and Technology (1996) </ref><br />
<br />
Компании обычно по-разному мотивированы для внедрения системы EDI; эти мотивы могут быть суммированы в три категории:<ref name=Peff>Peffers, Ken, Brian L. Dos Santos, and Peter F. Thurner (1998). "Motivation, implementation, and impact of electronic data interchange among US and German firms." Information Services & Use 18.3.</ref><br />
*'''Сокращение затрат''' (снижение ввода данных, используйте бумагу и обработки, снижение содержание запасов расходов);<br />
*'''Межорганизационный процесс редизайна''' (технологии помогают перестроить бизнес-процессы, в частности, процессы, которые включают в себя несколько организаций);<br />
*'''Стратегические отношения с клиентами/поставщиками''' (улучшает отношения покупатель-поставщик: стороны лучше понимают торговых систем друг от друга).<br />
<br />
Кроме того, инициатива для реализации EDI может быть как внутренней (внутри компании) или внешней (зависеть от другого юридического лица: как правило, от клиентов или поставщиков) Часто, крупные заказчики имеют достаточную рыночную власть, чтобы требовать, чтобы поставщики (иные партнеры) внедрили EDI.<ref name=Peff></ref><br />
<br />
В логистике, EDI предоставляет огромные возможности для фирмы развивать и дифференциации услуг от своих конкурентов, просто строя интегрированную сеть EDI в цепи поставок. Использую данную технологию, компании могут предоставлять превосходные обслуживание и сохранить контроль над сырьем и материалами. EDI помогает сократить время оборота заказов через их автоматическое размещение, система также автоматизирует выставление счетов и платежных поручений, кроме того, она является неотъемлемой частью процесса системы доставки Just-In-Time (JIT). Через EDI становится возможным координировать производственные графики и управление запасами. Координация информации для всех вовлеченных отделов позволяет найти своевременные компромиссы и позволяет фирме действовать, а не реагировать, когда возникают критические ситуации.<ref> Loar, Theodore T (1998), "Electronic Data Interchange: Integration of Shipper/Motor Carrier Systems." Transportation Journal 27.4</ref> Система EDI может быть использована в создании новых способов ведения бизнеса с помощью создания новых электронных рынков. Например, интеграция системы заказа и услуги проката автомобилей в систему бронирования авиабилетов.<ref>Baker, Richard H. (1991), EDI: What Managers Need to Know About the Revolution in Business Communications. Blue Ridge Summit, PA: TAB Professional and Reference Books.</ref><br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references/><br />
<br />
[[Category:Технологии управления цепями поставок]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9E%D0%BF%D1%82%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D0%BF%D0%B0%D1%81%D0%B0_%D1%81_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D1%80%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D0%BC%D0%B8_%D1%86%D0%B5%D0%BDОптимальный размер запаса с разрывами цен2011-08-24T14:57:14Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''Englsih: [http://scm.gsom.spbu.ru/EOQ_with_price_gap EOQ with price gap]'''<br />
<br />
Рассматривается случай статического объема спроса. <br />
<br />
==Основные предположения модели==<br />
<br />
* интенсивность спроса на ресурс (количество единиц ресурса, потребляемых в единицу времени) – постоянная величина (константа);<br />
<br />
* закупочная цена единицы ресурса зависит от объема заказа. Если объем заказа не превышает некий известный уровень <math>\, q^{*}</math>, то цена является константой <math>\, c_{1}</math> , в противном случае – цена является константой <math>\, c_{2}</math> , где <math>\, c_{1} >c_{2}</math> :<br />
<br />
<math>c=\left\{\begin{array}{l} {c_{1} ,\, \, y\le q^{*} ,} \\ {c_{2} ,\, \, y>q^{*} ;} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
* удельные затраты на хранение в единицу времени (затраты на хранение единицы ресурса в единицу времени) – постоянная величина (константа); <br />
<br />
* затраты на оформление, связанные с размещением заказа, – постоянная величина (константа);<br />
<br />
* заказ размещается и пополняется мгновенно.<br />
<br />
==Основные обозначения==<br />
<br />
* <math>\, D</math> – интенсивность спроса на ресурс;<br />
<br />
* <math>\, h</math> – удельные затраты на хранение;<br />
<br />
* <math>\, K</math> – затраты на оформление, связанные с размещением заказа;<br />
<br />
* <math>\, t_{0}</math> – продолжительность цикла заказа (время, между моментами пополнения ресурса и его полным расходом);<br />
<br />
* <math>\, TCU(y)</math> – суммарные затраты в единицу времени;<br />
<br />
* <math>\, y</math> – объем заказа (количество единиц ресурса); <br />
<br />
* <math>\, y^{*}</math> – оптимальный (в смысле минимизации суммарных затрат в единицу времени) размер заказа.<br />
<br />
== Оптимальная стратегия управления запасами==<br />
<br />
Затраты на приобретение продукции в единицу времени являются функцией от размера заказа с точкой разрыва первого рода:<br />
<br />
<math>\left\{\begin{array}{l} {c_{1} \frac{y}{t_{0} } ,\, \, y\le q^{*} ,} \\ {c_{2} \frac{y}{t_{0} } ,\, \, y>q^{*} .} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
Учитывая зависимость продолжительности цикла заказа, от интенсивности спроса на ресурс, <math>\, t_{0} =\frac{y}{D}</math>, затраты на приобретение продукции в единицу времени можно представить в виде:<br />
<br />
<math>\left\{\begin{array}{l} {c_{1} \frac{y}{\left(\frac{y}{D} \right)} =Dc_{1} ,\, \, y\le q^{*} ,} \\ {c_{2} \frac{y}{\left(\frac{y}{D} \right)} =Dc_{2} ,\, \, y>q^{*} .} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
Суммарные затраты в единицу времени можно представить как функцию от объема заказа <math>\, y</math> в виде суммы затрат на приобретение продукции в единицу времени, затрат на оформление заказа в единицу времени и затрат на хранение ресурса в единицу времени: <br />
<br />
<math>TCU(y)=\left\{\begin{array}{l} {TCU_{1} (y)=Dc_{1} +\frac{K}{t_{0} } +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0} ,\, \, y\le q^{*} ,} \\ {TCU_{2} (y)=Dc_{2} +\frac{K}{t_{0} } +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0} ,\, \, y>q^{*} ,} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
или:<br />
<br />
<math>TCU(y)=\left\{\begin{array}{l} {TCU_{1} (y)=Dc_{1} +\frac{KD}{y} +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0} ,\, \, y\le q^{*} ,} \\ {TCU_{2} (y)=Dc_{2} +\frac{KD}{y} +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0} ,\, \, y>q^{*} ,} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
Изобразим графики функций <math>\, TCU_{1} (y)</math> и <math>\, TCU_{2} (y)</math> , рис. 1: <br />
<br />
[[File:Z2pic1.JPG]]<br />
<br />
'''Рис. 1.''' Разрывная функция суммарных затрат<br />
<br />
Точка <math>\, y_{\min }</math> определяется в соответствии с моделью оптимального размера заказа:<br />
<br />
<math> y_{\min } =\sqrt{\frac{2KD}{h} } >0</math>.<br />
<br />
В точке <math>\, q^{*}</math> выполняется равенство:<br />
<br />
<math>\, TCU_{1} (y_{\min } )=TCU_{2} (q^{*} )</math>,<br />
<br />
или:<br />
<br />
<math>TCU_{1} (y_{\min } )=Dc_{2} +\frac{KD}{q^{*} } +h\left(\frac{q^{*} }{2} \right)t_{0}</math>,<br />
<br />
следовательно:<br />
<br />
<math>(q^{*} )^{2} +\left(\frac{2(Dc_{2} -TCU(y_{\min } ))}{h} \right)q^{*} +\frac{2KD}{h} =0</math>.<br />
<br />
При <math>\, y\le q^{*}</math> график функции <math>\, TCU(y)</math> совпадает с <math>\, TCU_{1} (y)</math> . При <math>\, y>q^{*}</math> график <math>\, TCU(y)</math> совпадает с <math>\, TCU_{2} (y)</math> . В соответствии с рисунком, рассмотрим три области на оси абсцисс: <math>\, 0\le y<y_{\min }</math> , <math>\, y_{\min } \le y<q^{*}</math> , <math>\, y>q^{*} </math> , которые назовем соответственно: ''A'', ''B'' и ''C''. Оптимальный размер заказа <math>\, y^{*} </math> зависит от того, в какой области находится точка <math>\, q^{*} </math>, рис. 2, 3, 4: <br />
<br />
<math>y^{*} =\left\{\begin{array}{ll} {y_{\min } ,} & {q\in A} \\ {q,} & {q\in B} \\ {y_{\min } ,} & {q\in C} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
[[File:Z2pic21.JPG]]<br />
<br />
'''Рис. 2.''' <math>\, q\in A</math> , <math>\, y^{*} =y_{\min }</math>.<br />
<br />
----<br />
[[File:Z2pic22.JPG]]<br />
<br />
'''Рис. 3.''' <math>\, q\in B</math> , <math>\, y^{*} =q</math> .<br />
<br />
----<br />
<br />
[[File:Z2pic23.JPG]]<br />
<br />
'''Рис. 4.''' <math>\, q\in C</math> , <math>\, y^{*} =y_{\min }</math>.<br />
<br />
----<br />
<br />
Оптимальная стратегия управления запасами в рассматриваемой модели имеет вид:<br />
<br />
'''Шаг 1.''' В соответствии с моделью оптимального размера заказа, вычислить <math>y_{\min } =\sqrt{\frac{2KD}{h} } >0</math> . Если <math>\, q\in A</math> , то <math>\, y^{*} =y_{\min }</math> , иначе, перейти к шагу 2.<br />
<br />
'''Шаг 2.''' Вычислить <math>\, q^{*}</math> из уравнения:<br />
<br />
<math> (q^{*} )^{2} +\left(\frac{2(Dc_{2} -TCU(y_{\min } ))}{h} \right)q^{*} +\frac{2KD}{h} =0</math> ,<br />
<br />
определить границу областей <math>\, B</math> и <math>\, C</math> . Если <math>\, q\in B</math> , то <math>\, y^{*} =q</math> , если <math>\, q\in C</math> , то <math>\, y^{*} =y_{\min }</math>.<br />
<br />
[[Category:Управление запасами]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D0%BF%D0%B0%D1%81%D0%B0_%D1%81_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D1%80%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D0%BC%D0%B8_%D1%86%D0%B5%D0%BDЭкономичный размер запаса с разрывами цен2011-08-24T14:56:40Z<p>Storch: переименовал Экономичный размер запаса с разрывами цен в Оптимальный размер запаса с разрывами цен</p>
<hr />
<div>#перенаправление [[Оптимальный размер запаса с разрывами цен]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9E%D0%BF%D1%82%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D0%BF%D0%B0%D1%81%D0%B0_%D1%81_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D1%80%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D0%BC%D0%B8_%D1%86%D0%B5%D0%BDОптимальный размер запаса с разрывами цен2011-08-24T14:56:40Z<p>Storch: переименовал Экономичный размер запаса с разрывами цен в Оптимальный размер запаса с разрывами цен</p>
<hr />
<div>'''Englsih: [http://scm.gsom.spbu.ru/EOQ_with_price_gap EOQ with price gap]'''<br />
<br />
Рассматривается случай статического объема спроса. <br />
<br />
==Основные предположения модели==<br />
<br />
* интенсивность спроса на ресурс (количество единиц ресурса, потребляемых в единицу времени) – постоянная величина (константа);<br />
<br />
* закупочная цена единицы ресурса зависит от объема заказа. Если объем заказа не превышает некий известный уровень <math>\, q^{*}</math>, то цена является константой <math>\, c_{1}</math> , в противном случае – цена является константой <math>\, c_{2}</math> , где <math>\, c_{1} >c_{2}</math> :<br />
<br />
<math>c=\left\{\begin{array}{l} {c_{1} ,\, \, y\le q^{*} ,} \\ {c_{2} ,\, \, y>q^{*} ;} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
* удельные затраты на хранение в единицу времени (затраты на хранение единицы ресурса в единицу времени) – постоянная величина (константа); <br />
<br />
* затраты на оформление, связанные с размещением заказа, – постоянная величина (константа);<br />
<br />
* заказ размещается и пополняется мгновенно.<br />
<br />
==Основные обозначения==<br />
<br />
* <math>\, D</math> – интенсивность спроса на ресурс;<br />
<br />
* <math>\, h</math> – удельные затраты на хранение;<br />
<br />
* <math>\, K</math> – затраты на оформление, связанные с размещением заказа;<br />
<br />
* <math>\, t_{0}</math> – продолжительность цикла заказа (время, между моментами пополнения ресурса и его полным расходом);<br />
<br />
* <math>\, TCU(y)</math> – суммарные затраты в единицу времени;<br />
<br />
* <math>\, y</math> – объем заказа (количество единиц ресурса); <br />
<br />
* <math>\, y^{*}</math> – экономичный (оптимальный в смысле минимизации суммарных затрат в единицу времени) размер заказа.<br />
<br />
== Оптимальная стратегия управления запасами==<br />
<br />
Затраты на приобретение продукции в единицу времени являются функцией от размера заказа с точкой разрыва первого рода:<br />
<br />
<math>\left\{\begin{array}{l} {c_{1} \frac{y}{t_{0} } ,\, \, y\le q^{*} ,} \\ {c_{2} \frac{y}{t_{0} } ,\, \, y>q^{*} .} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
Учитывая зависимость продолжительности цикла заказа, от интенсивности спроса на ресурс, <math>\, t_{0} =\frac{y}{D}</math>, затраты на приобретение продукции в единицу времени можно представить в виде:<br />
<br />
<math>\left\{\begin{array}{l} {c_{1} \frac{y}{\left(\frac{y}{D} \right)} =Dc_{1} ,\, \, y\le q^{*} ,} \\ {c_{2} \frac{y}{\left(\frac{y}{D} \right)} =Dc_{2} ,\, \, y>q^{*} .} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
Суммарные затраты в единицу времени можно представить как функцию от объема заказа <math>\, y</math> в виде суммы затрат на приобретение продукции в единицу времени, затрат на оформление заказа в единицу времени и затрат на хранение ресурса в единицу времени: <br />
<br />
<math>TCU(y)=\left\{\begin{array}{l} {TCU_{1} (y)=Dc_{1} +\frac{K}{t_{0} } +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0} ,\, \, y\le q^{*} ,} \\ {TCU_{2} (y)=Dc_{2} +\frac{K}{t_{0} } +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0} ,\, \, y>q^{*} ,} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
или:<br />
<br />
<math>TCU(y)=\left\{\begin{array}{l} {TCU_{1} (y)=Dc_{1} +\frac{KD}{y} +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0} ,\, \, y\le q^{*} ,} \\ {TCU_{2} (y)=Dc_{2} +\frac{KD}{y} +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0} ,\, \, y>q^{*} ,} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
Изобразим графики функций <math>\, TCU_{1} (y)</math> и <math>\, TCU_{2} (y)</math> , рис. 1: <br />
<br />
[[File:Z2pic1.JPG]]<br />
<br />
'''Рис. 1.''' Разрывная функция суммарных затрат<br />
<br />
Точка <math>\, y_{\min }</math> определяется в соответствии с моделью экономичного размера заказа:<br />
<br />
<math> y_{\min } =\sqrt{\frac{2KD}{h} } >0</math>.<br />
<br />
В точке <math>\, q^{*}</math> выполняется равенство:<br />
<br />
<math>\, TCU_{1} (y_{\min } )=TCU_{2} (q^{*} )</math>,<br />
<br />
или:<br />
<br />
<math>TCU_{1} (y_{\min } )=Dc_{2} +\frac{KD}{q^{*} } +h\left(\frac{q^{*} }{2} \right)t_{0}</math>,<br />
<br />
следовательно:<br />
<br />
<math>(q^{*} )^{2} +\left(\frac{2(Dc_{2} -TCU(y_{\min } ))}{h} \right)q^{*} +\frac{2KD}{h} =0</math>.<br />
<br />
При <math>\, y\le q^{*}</math> график функции <math>\, TCU(y)</math> совпадает с <math>\, TCU_{1} (y)</math> . При <math>\, y>q^{*}</math> график <math>\, TCU(y)</math> совпадает с <math>\, TCU_{2} (y)</math> . В соответствии с рисунком, рассмотрим три области на оси абсцисс: <math>\, 0\le y<y_{\min }</math> , <math>\, y_{\min } \le y<q^{*}</math> , <math>\, y>q^{*} </math> , которые назовем соответственно: ''A'', ''B'' и ''C''. Оптимальный размер заказа <math>\, y^{*} </math> зависит от того, в какой области находится точка <math>\, q^{*} </math>, рис. 2, 3, 4: <br />
<br />
<math>y^{*} =\left\{\begin{array}{ll} {y_{\min } ,} & {q\in A} \\ {q,} & {q\in B} \\ {y_{\min } ,} & {q\in C} \end{array}\right.</math> <br />
<br />
[[File:Z2pic21.JPG]]<br />
<br />
'''Рис. 2.''' <math>\, q\in A</math> , <math>\, y^{*} =y_{\min }</math>.<br />
<br />
----<br />
[[File:Z2pic22.JPG]]<br />
<br />
'''Рис. 3.''' <math>\, q\in B</math> , <math>\, y^{*} =q</math> .<br />
<br />
----<br />
<br />
[[File:Z2pic23.JPG]]<br />
<br />
'''Рис. 4.''' <math>\, q\in C</math> , <math>\, y^{*} =y_{\min }</math>.<br />
<br />
----<br />
<br />
Оптимальная стратегия управления запасами в рассматриваемой модели имеет вид:<br />
<br />
'''Шаг 1.''' В соответствии с моделью экономичного размера заказа, вычислить <math>y_{\min } =\sqrt{\frac{2KD}{h} } >0</math> . Если <math>\, q\in A</math> , то <math>\, y^{*} =y_{\min }</math> , иначе, перейти к шагу 2.<br />
<br />
'''Шаг 2.''' Вычислить <math>\, q^{*}</math> из уравнения:<br />
<br />
<math> (q^{*} )^{2} +\left(\frac{2(Dc_{2} -TCU(y_{\min } ))}{h} \right)q^{*} +\frac{2KD}{h} =0</math> ,<br />
<br />
определить границу областей <math>\, B</math> и <math>\, C</math> . Если <math>\, q\in B</math> , то <math>\, y^{*} =q</math> , если <math>\, q\in C</math> , то <math>\, y^{*} =y_{\min }</math>.<br />
<br />
[[Category:Управление запасами]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9E%D0%BF%D1%82%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0Оптимальный размер заказа2011-08-24T14:55:44Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/Basic_economic_order_quantity Economic Order Quantity]'''<br />
<br />
Рассматривается случай статического объема спроса. <br />
<br />
==Основные предположения модели==<br />
<br />
*интенсивность спроса на ресурс (количество единиц ресурса, потребляемых в единицу времени) – постоянная величина (константа);<br />
<br />
*закупочная цена единицы ресурса постоянна (константа, не зависит от объема заказа);<br />
<br />
*удельные затраты на хранение в единицу времени (затраты на хранение единицы ресурса в единицу времени) – постоянная величина (константа);<br />
<br />
*затраты на оформление, связанные с размещением заказа, – постоянная величина (константа);<br />
<br />
*заказ размещается и пополняется мгновенно.<br />
<br />
==Основные обозначения==<br />
<br />
*<math>\, D</math> – интенсивность спроса на ресурс;<br />
<br />
*<math>\, h</math> – удельные затраты на хранение;<br />
<br />
*<math>\, K</math> – затраты на оформление, связанные с размещением заказа;<br />
<br />
*<math>\, t_{0}</math> – продолжительность цикла заказа (время, между моментами пополнения ресурса и его полным расходом);<br />
<br />
*<math>\, TCU(y)</math> – суммарные затраты в единицу времени;<br />
<br />
*<math>\, y</math> – объем заказа (количество единиц ресурса);<br />
<br />
*<math>\, y^{*}</math> – оптимальный (в смысле минимизации суммарных затрат в единицу времени) размер заказа.<br />
<br />
'''Оптимальная стратегия управления запасами'''<br />
<br />
В соответствии с предположениями модели динамику изменения запаса ресурса имеет вид, рис. 1: <br />
<br />
[[File:zPic1.jpg]]<br />
<br />
Рис. 1. Динамика изменения запаса ресурса в модели оптимального размера запаса.<br />
<br />
Поскольку интенсивность спроса на ресурс является постоянной величиной, средний уровень запаса составляет <math>\, \frac{y}{2}</math> единиц. Тогда, суммарные затраты в единицу времени можно представить как функцию от объема заказа в виде суммы затрат на оформление заказа в единицу времени и затрат на хранение ресурса в единицу времени: <br />
<br />
(1) <math> TCU(y)=\frac{K}{t_{0} } +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0}</math> .<br />
<br />
Учитывая зависимость продолжительности цикла заказа, от интенсивности спроса на ресурс, <math>t_{0} =\frac{y}{D}</math>, уравнение (1) принимает вид: <br />
<br />
(2) <math>TCU(y)=\frac{KD}{y} +h\left(\frac{y}{2} \right) </math> .<br />
Условие первого порядка для функции (2) имеет вид:<br />
<br />
(3) <math>\frac{d}{dy} \left(TCU(y)\right)=-\frac{KD}{y^{2} } +\frac{h}{2} =0</math> . <br />
Условие второго порядка для функции (2) имеет вид:<br />
<br />
(4) <math>\frac{d^{2} }{dy^{2} } \left(TCU(y)\right)=\frac{2KD}{y^{3} }</math> . Следовательно, функция <math>\, TCU(y)</math> является выпуклой по переменной <math>\, y</math> при <math>\, y>0</math> . Тогда решение уравнения (3) вида <br />
<br />
<math> y^{*} =\sqrt{\frac{2KD}{h} } >0</math><br />
<br />
является точкой минимума функции <math>\, TCU(y)</math> . Значение <math>\, y^{*}</math> называется оптимальным размером заказа.<br />
<br />
Оптимальная продолжительность цикла заказа принимает значение: <br />
<br />
(5) <math>t_{0}^{*} =\frac{y^{*} }{D} =\frac{1}{D} \sqrt{\frac{2KD}{h} } =\sqrt{\frac{2K}{Dh} }</math> <br />
Общие минимальные затраты в единицу времени, <math>\, TCU^{*} </math> , имеют вид:<br />
<br />
(6) <math>TCU^{*} =TCU(y^{*} )=\frac{KD}{y^{*} } +h\left(\frac{y^{*} }{2} \right)=</math><br />
<br />
<math>=KD\sqrt{\frac{h}{2KD} } +\frac{h}{2} \sqrt{\frac{2KD}{h} } =\sqrt{\frac{KDh}{2} } +\sqrt{\frac{KDh}{2} } =</math> <br />
<br />
<math>=\, \sqrt{2KDh}</math> .<br />
<br />
Оптимальная стратегия управления запасами в рассматриваемой модели имеет вид:<br />
<br />
''Сколько заказывать''? Заказывать <math>y^{*} =\sqrt{\frac{2KD}{h} } </math> единиц ресурса.<br />
<br />
''Когда заказывать''? Через каждые <math>t_{0}^{*} =\frac{y^{*} }{D}</math> единиц времени.<br />
<br />
==Пример==<br />
<br />
На сборочной линии компьютеров ежедневно расходуется 50 процессоров. Стоимость размещения заказа на покупку процессоров независимо от объема партии составляет $25. Стоимость хранения одного процессора на складе в день равна $0,25. Определить оптимальную стратегию заказа процессоров.<br />
<br />
'''Решение'''<br />
<br />
<math>\, D=50 </math> процессоров в день,<br />
<br />
<math>\, h=$ 0,25</math> за хранение одного процессора в день,<br />
<br />
<math>\, K=$ 25</math> за размещение одного заказа.<br />
<br />
Тогда оптимальный размер заказа составляет <br />
<br />
<math>y^{*} =\sqrt{\frac{2KD}{h} } =\sqrt{\frac{2\cdot 25\cdot 50}{0,25} } =100</math> процессоров,<br />
<br />
оптимальная продолжительность цикла заказа принимает значение<br />
<br />
<math>t_{0}^{*} =\frac{y^{*} }{D} =\frac{100}{50} =2</math> дня.<br />
<br />
[[Category:Управление запасами]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9E%D0%BF%D1%82%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0Оптимальный размер заказа2011-08-24T14:55:29Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/Basic_economic_order_quantity Economic Order Quantity]'''<br />
<br />
Рассматривается случай статического объема спроса. <br />
<br />
==Основные предположения модели==<br />
<br />
*интенсивность спроса на ресурс (количество единиц ресурса, потребляемых в единицу времени) – постоянная величина (константа);<br />
<br />
*закупочная цена единицы ресурса постоянна (константа, не зависит от объема заказа);<br />
<br />
*удельные затраты на хранение в единицу времени (затраты на хранение единицы ресурса в единицу времени) – постоянная величина (константа);<br />
<br />
*затраты на оформление, связанные с размещением заказа, – постоянная величина (константа);<br />
<br />
*заказ размещается и пополняется мгновенно.<br />
<br />
==Основные обозначения==<br />
<br />
*<math>\, D</math> – интенсивность спроса на ресурс;<br />
<br />
*<math>\, h</math> – удельные затраты на хранение;<br />
<br />
*<math>\, K</math> – затраты на оформление, связанные с размещением заказа;<br />
<br />
*<math>\, t_{0}</math> – продолжительность цикла заказа (время, между моментами пополнения ресурса и его полным расходом);<br />
<br />
*<math>\, TCU(y)</math> – суммарные затраты в единицу времени;<br />
<br />
*<math>\, y</math> – объем заказа (количество единиц ресурса);<br />
<br />
*<math>\, y^{*}</math> – оптимальный (в смысле минимизации суммарных затрат в единицу времени) размер заказа.<br />
<br />
'''Оптимальная стратегия управления запасами'''<br />
<br />
В соответствии с предположениями модели динамику изменения запаса ресурса имеет вид, рис. 1: <br />
<br />
[[File:zPic1.jpg]]<br />
<br />
Рис. 1. Динамика изменения запаса ресурса в модели оптимального размера запаса.<br />
<br />
Поскольку интенсивность спроса на ресурс является постоянной величиной, средний уровень запаса составляет <math>\, \frac{y}{2}</math> единиц. Тогда, суммарные затраты в единицу времени можно представить как функцию от объема заказа в виде суммы затрат на оформление заказа в единицу времени и затрат на хранение ресурса в единицу времени: <br />
<br />
(1) <math> TCU(y)=\frac{K}{t_{0} } +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0}</math> .<br />
<br />
Учитывая зависимость продолжительности цикла заказа, от интенсивности спроса на ресурс, <math>t_{0} =\frac{y}{D}</math>, уравнение (1) принимает вид: <br />
<br />
(2) <math>TCU(y)=\frac{KD}{y} +h\left(\frac{y}{2} \right) </math> .<br />
Условие первого порядка для функции (2) имеет вид:<br />
<br />
(3) <math>\frac{d}{dy} \left(TCU(y)\right)=-\frac{KD}{y^{2} } +\frac{h}{2} =0</math> . <br />
Условие второго порядка для функции (2) имеет вид:<br />
<br />
(4) <math>\frac{d^{2} }{dy^{2} } \left(TCU(y)\right)=\frac{2KD}{y^{3} }</math> . Следовательно, функция <math>\, TCU(y)</math> является выпуклой по переменной <math>\, y</math> при <math>\, y>0</math> . Тогда решение уравнения (3) вида <br />
<br />
<math> y^{*} =\sqrt{\frac{2KD}{h} } >0</math><br />
<br />
является точкой минимума функции <math>\, TCU(y)</math> . Значение <math>\, y^{*}</math> называется оптимальным размером заказа.<br />
<br />
Оптимальная продолжительность цикла заказа принимает значение: <br />
<br />
(5) <math>t_{0}^{*} =\frac{y^{*} }{D} =\frac{1}{D} \sqrt{\frac{2KD}{h} } =\sqrt{\frac{2K}{Dh} }</math> <br />
Общие минимальные затраты в единицу времени, <math>\, TCU^{*} </math> , имеют вид:<br />
<br />
(6) <math>TCU^{*} =TCU(y^{*} )=\frac{KD}{y^{*} } +h\left(\frac{y^{*} }{2} \right)=</math><br />
<br />
<math>=KD\sqrt{\frac{h}{2KD} } +\frac{h}{2} \sqrt{\frac{2KD}{h} } =\sqrt{\frac{KDh}{2} } +\sqrt{\frac{KDh}{2} } =</math> <br />
<br />
<math>=\, \sqrt{2KDh}</math> .<br />
<br />
Оптимальная стратегия управления запасами в рассматриваемой модели имеет вид:<br />
<br />
''Сколько заказывать''? Заказывать <math>y^{*} =\sqrt{\frac{2KD}{h} } </math> единиц ресурса.<br />
<br />
''Когда заказывать''? Через каждые <math>t_{0}^{*} =\frac{y^{*} }{D}</math> единиц времени.<br />
<br />
==Пример.==<br />
<br />
На сборочной линии компьютеров ежедневно расходуется 50 процессоров. Стоимость размещения заказа на покупку процессоров независимо от объема партии составляет $25. Стоимость хранения одного процессора на складе в день равна $0,25. Определить оптимальную стратегию заказа процессоров.<br />
<br />
'''Решение.'''<br />
<br />
<math>\, D=50 </math> процессоров в день,<br />
<br />
<math>\, h=$ 0,25</math> за хранение одного процессора в день,<br />
<br />
<math>\, K=$ 25</math> за размещение одного заказа.<br />
<br />
Тогда оптимальный размер заказа составляет <br />
<br />
<math>y^{*} =\sqrt{\frac{2KD}{h} } =\sqrt{\frac{2\cdot 25\cdot 50}{0,25} } =100</math> процессоров,<br />
<br />
оптимальная продолжительность цикла заказа принимает значение<br />
<br />
<math>t_{0}^{*} =\frac{y^{*} }{D} =\frac{100}{50} =2</math> дня.<br />
<br />
[[Category:Управление запасами]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0Экономичный размер заказа2011-08-24T14:54:31Z<p>Storch: переименовал Экономичный размер заказа в Оптимальный размер заказа: Замена менее распространенного названия на более распростран...</p>
<hr />
<div>#перенаправление [[Оптимальный размер заказа]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9E%D0%BF%D1%82%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0Оптимальный размер заказа2011-08-24T14:54:31Z<p>Storch: переименовал Экономичный размер заказа в Оптимальный размер заказа: Замена менее распространенного названия на более распростран...</p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/index.php/Basic_economic_order_quantity Economic Order Quantity]'''<br />
<br />
Рассматривается случай статического объема спроса. <br />
<br />
==Основные предположения модели==<br />
<br />
*интенсивность спроса на ресурс (количество единиц ресурса, потребляемых в единицу времени) – постоянная величина (константа);<br />
<br />
*закупочная цена единицы ресурса постоянна (константа, не зависит от объема заказа);<br />
<br />
*удельные затраты на хранение в единицу времени (затраты на хранение единицы ресурса в единицу времени) – постоянная величина (константа);<br />
<br />
*затраты на оформление, связанные с размещением заказа, – постоянная величина (константа);<br />
<br />
*заказ размещается и пополняется мгновенно.<br />
<br />
==Основные обозначения==<br />
<br />
*<math>\, D</math> – интенсивность спроса на ресурс;<br />
<br />
*<math>\, h</math> – удельные затраты на хранение;<br />
<br />
*<math>\, K</math> – затраты на оформление, связанные с размещением заказа;<br />
<br />
*<math>\, t_{0}</math> – продолжительность цикла заказа (время, между моментами пополнения ресурса и его полным расходом);<br />
<br />
*<math>\, TCU(y)</math> – суммарные затраты в единицу времени;<br />
<br />
*<math>\, y</math> – объем заказа (количество единиц ресурса);<br />
<br />
*<math>\, y^{*}</math> – экономичный (оптимальный в смысле минимизации суммарных затрат в единицу времени) размер заказа.<br />
<br />
'''Оптимальная стратегия управления запасами'''<br />
<br />
В соответствии с предположениями модели динамику изменения запаса ресурса имеет вид, рис. 1: <br />
<br />
[[File:zPic1.jpg]]<br />
<br />
Рис. 1. Динамика изменения запаса ресурса в модели экономичного размера запаса.<br />
<br />
Поскольку интенсивность спроса на ресурс является постоянной величиной, средний уровень запаса составляет <math>\, \frac{y}{2}</math> единиц. Тогда, суммарные затраты в единицу времени можно представить как функцию от объема заказа в виде суммы затрат на оформление заказа в единицу времени и затрат на хранение ресурса в единицу времени: <br />
<br />
(1) <math> TCU(y)=\frac{K}{t_{0} } +h\left(\frac{y}{2} \right)t_{0}</math> .<br />
<br />
Учитывая зависимость продолжительности цикла заказа, от интенсивности спроса на ресурс, <math>t_{0} =\frac{y}{D}</math>, уравнение (1) принимает вид: <br />
<br />
(2) <math>TCU(y)=\frac{KD}{y} +h\left(\frac{y}{2} \right) </math> .<br />
Условие первого порядка для функции (2) имеет вид:<br />
<br />
(3) <math>\frac{d}{dy} \left(TCU(y)\right)=-\frac{KD}{y^{2} } +\frac{h}{2} =0</math> . <br />
Условие второго порядка для функции (2) имеет вид:<br />
<br />
(4) <math>\frac{d^{2} }{dy^{2} } \left(TCU(y)\right)=\frac{2KD}{y^{3} }</math> . Следовательно, функция <math>\, TCU(y)</math> является выпуклой по переменной <math>\, y</math> при <math>\, y>0</math> . Тогда решение уравнения (3) вида <br />
<br />
<math> y^{*} =\sqrt{\frac{2KD}{h} } >0</math><br />
<br />
является точкой минимума функции <math>\, TCU(y)</math> . Значение <math>\, y^{*}</math> называется экономичным размером заказа.<br />
<br />
Оптимальная продолжительность цикла заказа принимает значение: <br />
<br />
(5) <math>t_{0}^{*} =\frac{y^{*} }{D} =\frac{1}{D} \sqrt{\frac{2KD}{h} } =\sqrt{\frac{2K}{Dh} }</math> <br />
Общие минимальные затраты в единицу времени, <math>\, TCU^{*} </math> , имеют вид:<br />
<br />
(6) <math>TCU^{*} =TCU(y^{*} )=\frac{KD}{y^{*} } +h\left(\frac{y^{*} }{2} \right)=</math><br />
<br />
<math>=KD\sqrt{\frac{h}{2KD} } +\frac{h}{2} \sqrt{\frac{2KD}{h} } =\sqrt{\frac{KDh}{2} } +\sqrt{\frac{KDh}{2} } =</math> <br />
<br />
<math>=\, \sqrt{2KDh}</math> .<br />
<br />
Оптимальная стратегия управления запасами в рассматриваемой модели имеет вид:<br />
<br />
''Сколько заказывать''? Заказывать <math>y^{*} =\sqrt{\frac{2KD}{h} } </math> единиц ресурса.<br />
<br />
''Когда заказывать''? Через каждые <math>t_{0}^{*} =\frac{y^{*} }{D}</math> единиц времени.<br />
<br />
==Пример.==<br />
<br />
На сборочной линии компьютеров ежедневно расходуется 50 процессоров. Стоимость размещения заказа на покупку процессоров независимо от объема партии составляет $25. Стоимость хранения одного процессора на складе в день равна $0,25. Определить оптимальную стратегию заказа процессоров.<br />
<br />
'''Решение.'''<br />
<br />
<math>\, D=50 </math> процессоров в день,<br />
<br />
<math>\, h=$ 0,25</math> за хранение одного процессора в день,<br />
<br />
<math>\, K=$ 25</math> за размещение одного заказа.<br />
<br />
Тогда экономичный размер заказа составляет <br />
<br />
<math>y^{*} =\sqrt{\frac{2KD}{h} } =\sqrt{\frac{2\cdot 25\cdot 50}{0,25} } =100</math> процессоров,<br />
<br />
оптимальная продолжительность цикла заказа принимает значение<br />
<br />
<math>t_{0}^{*} =\frac{y^{*} }{D} =\frac{100}{50} =2</math> дня.<br />
<br />
[[Category:Управление запасами]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9F%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%B2%D0%BB%D0%B0%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8FПолная стоимость владения2011-08-24T14:53:14Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Total_cost_of_ownership Total cost of ownership]'''<br />
<br />
Полная стоимость владения (total cost of ownership, TCO) представляет собой универсальный термин, который обозначает совокупные затраты, с которыми связано использования продукта или услуги на протяжении всего их жизненного срока. В настоящее время термин TCO применяется к целому ряду продуктов и услуг, включая автомобили, заводы, информационные технологии и финансовые услуги. <ref>http://www.solutionmatrix.com/total-cost-of-ownership.html</ref> В [[управлении цепями поставок]] данный термин часто используется при анализе изменений: например, в проблеме смены поставщиков. При анализе TCO необходимо выделить релевантные виды затрат и обосновать их включение в анализ. Факторы, которые не включаются в анализ TCO, является одинаковыми для всех рассматриваемых альтернатив. Данное предположение, однако, родилось не из практического опыта. Например, довольно трудно измерить гибкость и жизнеспособность альтернативных поставщиков. Ниже мы приводим пример применения анализа TCO в управлении цепями поставок и иллюстрируем сильные и слабые стороны данного подхода.<br />
<br />
==Пример==<br />
<br />
Предположим, что XInc является производителем транспортных средств и управляет несколькими сборочными предприятиями. <br />
<br />
* Одни стандартный компонент (деталь 125) используется во всех продуктах. Еженедельный спрос на эту деталь составляет 8500 единиц при стандартном отклонении 500. Большой объем спроса объясняется тем, что каждый продукт компании содержат несколько единиц детали 125.<br />
* Некоторое ограниченное количество деталей 125 оказывается дефектными после получения. Половина дефектных частей используется в производстве готового продукта, в результате чего средние затраты на гарантийный ремонт составляются 1000 долл. XInc довольно требовательно относится в проблеме безопасности, связанной с любыми деталями продукта, однако инженеры убедительно продемонстрировали, что в случае дефектности детали 125 безопасность готового продукта никак не страдает. Другая половина дефектных деталей выявляется в течение производственного процесса, при этом затраты на замену и утилизацию неисправной детали составляют 1,05 долл. на единицу.<br />
* Ежегодные затраты на поддержание запасов детали 125 составляет 0,20 долл.;<br />
* XInc необходим высокий уровень доступности комплектующих (???) 99,9%<br />
* От альтернативного поставщика было получено новое предложение и XInc решила использовать анализ TCO для его оценки;<br />
<br />
Для текущего поставщика:<br />
* Цена компонента составляет 2.00 доллара при минимальном объеме заказа 3000 шт.;<br />
* Уровень брака для детали 125 составляет 1/10000;<br />
* XInc с помощью программы оценки поставщиков выяснила, что [[время выполнения]] заказа для текущего поставщика равно 10 дням при стандартном отклонении в 2 дня;<br />
<br />
Предложения потенциального поставщика:<br />
* Цена компонента 1,93 долл при минимальном объеме заказа 5000 шт.; <br />
* [[Время выполнения]] заказа составляет 20 дней при стандартном отклонении 6 дней;<br />
* Уровень брака составляет 1/6000.<br />
<br />
Какого поставщика должна выбрать компания XInc?<br />
<br />
На основании имеющихся данных мы можем оценить каждого поставщика с точки зрения среднего объема запасов и последующих ежегодных затрат на поддержание запасов, ежегодной стоимости купленных продуктов, а также средней стоимости брака. Первым действием является выявление условий, необходимых для анализа и обеспечения единой временной размерности всех показателей. Поскольку спрос (D) измеряется за неделю, нам необходимо перевести время выполнения заказа (LT) и его вариацию(&sigma;LT), заданную в днях, также в недельные временные единицы. Как видно из Таблицы 1, время выполнения заказа (LT), его стандартное отклонение (&sigma;LT), ценность продукта (v) и уровень брака различен для текущего и потенциального поставщика. Спрос (D), его стандартное отклонение (&sigma;D), [[затраты на поддержание запасов]] (c), и [[уровень сервиса]] запасов z одинаковы для обоих поставщиков. В Таблице 2 показано, как оцениваются средние [[циклические запасы]], [[страховые запасы]] и [[затраты на поддержание запасов]] для ожидаемого уровня запасов. Оценка страховых запасов осуществлена на основе [[модели запасов с неопределенностью спроса и временем выполнения заказа]]. Далее, стоимость купленных материалов зависит от ежегодного спроса и цены одной единицы. Наконец, затраты на гарантийное обслуживание измеряются как количество брака в готовой продукции, умноженной на 1000 долл. (???) плюс количество единиц брака, выявленных на производстве, умноженное на затраты замены и утилизации в размере 1,05 долл. Средние общие затраты для текущего и потенциального поставщиков составляют 917 221 и 901 052 долл. соответственно. Анализ TCO показывает, что потенциальный поставщик позволяет сэкономить 16 169 долл. по сравнению с текущим.<br />
<br />
Общая стоимость владения подразумевает, что любые факторы, которые не включены в анализ, являются неизменными для всех альтернатив.<br />
<br />
* Затраты на транспортировку, условия платежа, человеческие качества поставщика, системы заказа (включая электронный [[обмен данными]]), предполагаются одинаковыми для всех альтернатив. Некоторые из этих факторов (напр., затраты на транспортировку) можно включить в анализ без особого труда. Однако довольно трудно измерить количественно другие факторы, такие как человеческие качества. Именно здесь [[оценка поставщика]] и [[развитие поставщика]] становятся важным дополнением к анализу TCO. <br />
* Другим важным фактором, который не учитывается в анализе TCO является влияние уровня брака в готовой продукции на выручку. В нашем примере по этому поводу нет данных, однако если XInc будет постоянно предпочитать низкозатратные решения в отношениях со многими поставщиками, рынок может заметить снижение общего уровня качества продукта, что в итоге приведет к снижению выручки. <br />
* Окончательное решение по поводу выбора поставщика детали 125 зависит от того, какой баланс между стоимостью и качеством хочет сохранить XInc. Данное решение должно опираться на стратегическую ориентацию компании (напр., лидер по затратам или лидер по качеству) и конечной позицией, которую фирма хотела бы занять на рынке.<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="3"|Таблица 1: Переменные в анализе TCO <br />
|-<br />
| || Текущий поставщик || Потенциальный поставщик <br />
|-<br />
| Еженедельный спрос (D) || 8,500 || 8,500<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение спроса (&sigma;D) || 500 || 500<br />
|-<br />
| Время выполнения (LT) || 10/7 = 1.43 || 20/7 = 2.86<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение времени выполнения (&sigma;L) || 2/7 = .29 || 6/7 = .86<br />
|-<br />
| Удельные затраты на поддержание запасов (c) || .20 || .20<br />
|-<br />
| Ценность замены (v) || 2.00 || 1.93<br />
|-<br />
| Уровень брака || 1/10000 = .0001 || 1/6000 = .000167 <br />
|-<br />
| Уровень сервиса 99.9% || z = 3.08 || z =3.08<br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="3"|Table 2: Evaluating the Total Cost of Ownership<br />
|-<br />
| || <math>\,\! \mbox {Current Supplier} </math><br />
|| <math>\,\! \mbox {Potential Supplier} </math><br />
|-<br />
| <math>\mbox {Average cycle inventory} = \frac {\mbox {Order quantity}}{2}</math><br />
|| <math>=\frac {3,000}{2}=1,500</math><br />
|| <math>=\frac{5000}{2}=2,500</math><br />
|-<br />
| <math>\mbox {Safety stock} = z\cdot \sqrt {LT \cdot \sigma D^2+D^2 \cdot \sigma LT^2}</math><br />
|| <math> = 3.08 \cdot \sqrt {1.43 \cdot 500^2 + 8,500^2 \cdot .29^2}=26,245</math><br />
|| <math> = 3.08 \cdot \sqrt {2.86 \cdot 500^2 + 8,500^2 \cdot .86^2}=26,309</math><br />
|-<br />
| <math> \mbox {Total inventory cost}=c \cdot v \cdot \mbox {total inventory}</math><br />
|| <math> =.2 \cdot 2 \cdot (1,500+26,245) = 11,098 </math> <br />
|| <math> =.2 \cdot 1.93 \cdot (2,500+26,309) = 11,120 </math> <br />
|-<br />
| <math> \mbox {Total product cost}=\mbox {Price per unit} \cdot \mbox {units per year} = v \cdot \mbox {units} </math><br />
|| <math> =2.00 \cdot 8,500 \cdot 52 = 884,000 </math><br />
|| <math> =1.93 \cdot 8,500 \cdot 52 = 853,060 </math><br />
|-<br />
| <math> \mbox {Total defect cost}=.5 \cdot \mbox {defects per year} \cdot 1,000 + .5 \cdot \mbox {defects per year} \cdot 1</math><br />
|| <math> =.5 \cdot \frac {8,500 \cdot 52} {10,000} \cdot 1,000 + .5 \cdot \frac {8,500 \cdot 52} {10,000} \cdot 1.05 = 22,123</math><br />
|| <math> =.5 \cdot \frac {8,500 \cdot 52} {6,000} \cdot 1,000 + .5 \cdot \frac {8,500 \cdot 52} {6,000} \cdot 1.05 = 36,872</math><br />
|-<br />
| <math>\,\! \mbox {Total cost}=\mbox {Inventory cost} + \mbox {Product cost} + \mbox {Defect cost}</math><br />
|| <math> = \,\! 11,098 + 884,000 + 22,123 = 917,221</math><br />
|| <math> = \,\! 11,120 + 853,060 + 36,872 = 901,052</math><br />
|-<br />
|}<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="3"|Таблица 2: Оценка общей стоимости владения (TCO)<br />
|-<br />
| || <math>\,\! \mbox {Текущий поставщик} </math><br />
|| <math>\,\! \mbox {Потенциальный поставщик} </math><br />
|-<br />
| <math>\mbox {Средний циклический запас} = \frac {\mbox {Объем заказа}}{2}</math><br />
|| <math>=\frac {3,000}{2}=1,500</math><br />
|| <math>=\frac{5000}{2}=2,500</math><br />
|-<br />
| <math>\mbox {Страховой запас} = z\cdot \sqrt {LT \cdot \sigma D^2+D^2 \cdot \sigma LT^2}</math><br />
|| <math> = 3.08 \cdot \sqrt {1.43 \cdot 500^2 + 8,500^2 \cdot .29^2}=26,245</math><br />
|| <math> = 3.08 \cdot \sqrt {2.86 \cdot 500^2 + 8,500^2 \cdot .86^2}=26,309</math><br />
|-<br />
| <math> \mbox {Общая стоимость запасов}=c \cdot v \cdot \mbox {Общий объем запасов}</math><br />
|| <math> =.2 \cdot 2 \cdot (1,500+26,245) = 11,098 </math> <br />
|| <math> =.2 \cdot 1.93 \cdot (2,500+26,309) = 11,120 </math> <br />
|-<br />
| <math> \mbox {Общая стоимость продукта}=\mbox {Цена единицы} \cdot \mbox {единиц в год} = v \cdot \mbox {единиц} </math><br />
|| <math> =2.00 \cdot 8,500 \cdot 52 = 884,000 </math><br />
|| <math> =1.93 \cdot 8,500 \cdot 52 = 853,060 </math><br />
|-<br />
| <math> \mbox {Общая стоимость брака}=.5 \cdot \mbox {объем брака в год} \cdot 1,000 + .5 \cdot \mbox {объем брака в год} \cdot 1</math><br />
|| <math> =.5 \cdot \frac {8,500 \cdot 52} {10,000} \cdot 1,000 + .5 \cdot \frac {8,500 \cdot 52} {10,000} \cdot 1.05 = 22,123</math><br />
|| <math> =.5 \cdot \frac {8,500 \cdot 52} {6,000} \cdot 1,000 + .5 \cdot \frac {8,500 \cdot 52} {6,000} \cdot 1.05 = 36,872</math><br />
|-<br />
| <math>\,\! \mbox {Общая стоимость}=\mbox {Стоимость запасов} + \mbox {Стоимость продукта} + \mbox {Стоимость брака}</math><br />
|| <math> = \,\! 11,098 + 884,000 + 22,123 = 917,221</math><br />
|| <math> = \,\! 11,120 + 853,060 + 36,872 = 901,052</math><br />
|-<br />
|}<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Purchasing & Sourcing]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%90%D1%83%D1%82%D1%81%D0%BE%D1%80%D1%81%D0%B8%D0%BD%D0%B3Аутсорсинг2011-08-24T14:50:03Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Outsourcing Outsourcing]'''<br />
<br />
Хотя общемировой статистики по поводу масштабов аутсорсинга найти довольно трудно, согласно консалтинговому отчету фирмы Frost&Sullivan в 2005 г. глобальный рынок аутсорсинга для компаний из списка Fortune 500 оценивался примерно в 648 млрд долл. в 2004, но должен был вырасти до 920 млрд долл. в 2007 г.<ref>Shared Services and Outsourcing (SSO): Hub Potential Analysis (Abridged by Select Verticals) (2005), http://www.mscmalaysia.my/codenavia/portals/msc/images/pdf/awards_accolades/frost_sullivan_sso.pdf.</ref> "Реальный" глобальный рынок для аутсорсинга в настоящее время может быть гораздо больше благодаря росту, а также благодаря более полному определению того, что мы называем аутсорсингом, и учета деятельности более мелких компаний. Ни один обзор аутсоринга не может пройти мимо проблемы определения данного понятия. Распространенное определение аутсоринга связывает его с выполнением операций вне фримы, которые ранее осуществлялись или обычно осуществляются внутри фирмы.<ref name=McIvor2009>McIvor, R. (2009), “How the Transaction Cost and Resource-based Theories of the Firm Inform Outsourcing Evaluation,” ''Journal of Operations Management'', 27 (1), 45-63.</ref> Проблема данного определения заключается в том, что в нем нет четкой связи с решением "производить или покупать" (make-or-buy). Данное решение очень похоже на принятие решения о продаже функционального подразделения (functional spin-off) или о вертикальной интеграции. Решение "производить или покупать" связано с выбором способа управления трансакциями в диапазоне от рынка на одном полюсе и до иерархии (вертикальной интеграции) на другом полюсе,<ref name=Williamson1975> Williamson, O.E. (1975), ''Markets and Hierarchies'', Free Press, New York. </ref> а также различными гибридными или альянсными формами между данными полюсами. Продажа функционального подразделения представляет собой маркетинговый термин, который можно определить как передачу на внешний подряд маркетиговой функции каким-либо посредникам в канале или за его пределами.<ref>Mallen, B. (1973), “Functional Spin-Off: A Key to Anticipating Change in a Distribution Channel,” ''Journal of Marketing'', 37 (3), 18-25.</ref> Продажа функционального подразделения третьей стороне по сути эквивалентна варианту "покупки" в дилемме "производить или покупать". Другой проблемой распространенного определения аутсорсинга является представление о том, что инновации в коммуникациях, информационных и производственных технологиях, продуктах и компонентах, транспортных систем и система хранения изменяют глубинную структуру затрат, увеличивая (или уменьшая) таким образом привлекательность различных альтернатив в дилемме "производить или покупать". Далее, эти инновации побуждают к появлению новых типов поведения, новых практик и, что более важно, новых функций и процессов, которые фирма должна оценить и разметить либо внутри своих границ (интегрироваться вертикально) или передать на аутсорсинг (либо на какой-либо рынок, либо в какую-либо гибридную форму обмена). Хорошим примером этого является проникновение электроники в автомобили - в какой-то момент времени производителям пришлось выбирать, кто должен осуществлять разработку, производство, сборку и распространение новых инноваций, о которых ранее никто и не мечтал. В поисках экономичности и результативности компании постоянно вынуждены выбирать между разными альтернативами, которые расширяют или сокращают границы фирмы. Исследования в области аутсорсинга, вертикальной интеграции и границ фирмы: <br />
* рассматривали множество различных отраслей, включая обрабатывающую промышленность,<ref> Ashwin, W.J. and R.L. Stump (1999), “The Contingent Effect of Specific Asset Investments on Joint Action in Manufacturer-Supplier Relationships: An Empirical Test of the Moderating Role of Reciprocal Asset Investments, Uncertainty, and Trust,” ''Journal of the Academy of Marketing Science'', 27 (3), 291-306.</ref> здравоохранение,<ref name=Moschuris2007> Moschuris, S.J. and M.N. Kondylis (2007), “Outsourcing in Private Healthcare Organisations: A Greek Perspective,” ''Journal of Health Organization Management'', 21 (2), 220-223.</ref> сельское хозяйство,<ref> Gillespie, J., R. Henring, C. Sandretto, and C. Hallahan (2007), “Forage Outsourcing in the Dairy Sector: The Extent of Use and Impact on Farm Profitability,” ''Agricultural and Resource Economics Review'', 39 (3), 399-414.</ref> транспорт,<ref name=Baker2003> Baker, G.P. and T.N. Hubbard (2003), “Make versus Buy in Trucking: Asset Ownership, Job Design, and Information,” ''American Economic Review'', 93 (3), 551-572.</ref> и сети ресторанов<ref> Combs, J.G. and D.J. Ketchen (1999), “Explaining Inter-firm Cooperation and Performance: Toward A Reconciliation of Predictions From the Resource-based View and Organizational Economics,” ''Strategic Management Journal'', 20 (9), 435-450.</ref>;<br />
* рассматривали множество различных функций, включая бухгалтерский учет,<ref> Maelah, R., A. Aman, N. Hamzah, R. Amiruddin and S.M. Auzair (2010), “Accounting Outsourcing Turnback: Process and Issues,” ''Strategic Outsourcing: An International Journal'', 3 (3), 226-245.</ref> информационные технологии,<ref> Lacity, M.C. and R. Hirscheim (1993), “The Information Systems Outsourcing Bandwagon,” ''Sloan Management Review'', 35 (1), 73-86.</ref> управление цепями поставок,<ref>Bengtsson, L. and M. Dabhilkar (2009), “Manufacturing Outsourcing and it Effect on Plant Performance – Lessons from KIBS Outsourcing,” ''Journal of Evolutionary Economics'', 19 (2), 231-257. </ref><ref> Maltz, A. (1994), “Outsourcing the Warehousing Function: Economic and Strategic Considerations,” ''Logistics and Transportation Review'', 30 (3), 46-53.</ref> сборку продукта,<ref> Glass, A.J. and K. Saggi (2001), “Innovation and Wage Effects of International Outsourcing,” ''European Economic Review'', 45 (1), 67-86.</ref> производство отдельных компонентов,<ref> Leiblein, M.J. and D.J. Miller (2003), “An Empirical Examination of Transaction- and firm-level Influences on the Vertical Boundaries of the Firm,” ''Strategic Management Journal'', 24 (9), 839-859.</ref> и маркетинг;<ref name=Anderson1985> Anderson, E. (1985), “The Salesperson as Outside Agent or Employee: A Transaction Cost Analysis,” ''Marketing Science'', 4 (3), 234-254.</ref><br />
<br />
* приняли целый ряд подходов, включая теорию игр,<ref>Aron, R., S. Bandyopadhyay, S. Jayanty and P. Pathak (2008), “Monitoring Process Quality in Off-shore Outsourcing: A Model and Findings from Multi-country Survey,” ''Journal of Operations Management'', 26 (2), 303-321.</ref> статистический анализ первичных и вторичных данных,<ref name=Anderson1988>Anderson, E. (1988), “Transaction Costs as a Determinants of Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces,” ''Journal of Economic Behavior and Organization'', 9 (3), 247-264.</ref> experimental design,<ref>Powell Mantell, S., M. Tatikonda and Y. (2006), “A Behavioral Study of Supply Manager Decision-making: Factors Influencing the Make versus Buy Evaluation,” ''Journal of Operations Management'', 24 (6), 822-838.</ref> анализ кейсов,<ref> Ellram, Lisa M., Wendy L. Tate, Corey Billington (2008), “Offshore Outsourcing of Professional Services: A Transaction Cost Economics Perspective,” ''Journal of Operations Management'', 26 (2), 148-163.</ref> и экономическое моделирование;<ref> Carlton, D.W. (1979), “Vertical Integration in Competitive Markets under Uncertainty,” ''Journal of Industrial Economics'', 27 (3), 189-209.</ref>;<br />
* использовали, главным образом, одну из двух парадигм: экономическую теорию трансакционных затрат<ref> Coase, R. (1937), “The Nature of the Firm,” ''Economica'' N.S., 4, 386-405.</ref><ref name=Williamson1975></ref> и, уже относительно недавно, ресурсный подход в теории фирмы (resource-based view, RBV).<ref name=Wernerfelt1984>Wernerfelt, B. (1984), “A Resource-based View of the Firm,” ''Strategic Management Journal'', 5 (2), 62-73.</ref><ref name=Barney1991>Barney, J.B. (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,” ''Journal of Management'', 17 (1), 99-120.</ref><br />
<br />
==Экономическая теория трансационных затрат==<br />
Экономическая теория трансакционных затрат (transaction costs economics, TCE) занимается объяснением и предсказанием того, насколько эффективно различные функции (напр., разработка продукта, складское хранение) выполняются различными организационными формами - от рынка (покупка) до иерархии (производство).<ref name=Williamson1975></ref> Данная теория опирается на два предположения о поведении человека и три характеристики трансакции. <br />
* Предположения о поведении:<br />
** Ограниченная рациональность (bounded rationality) означает неспособность тех, кто принимает решения, формулировать абсолютно просчитанные решения благодаря ограниченным способностям обработки информации. Асимметрия информации между покупателем и продавцом может создавать дополнительные трудности.<br />
** Оппортунизм (opportunism) означает приспособление своего поведения для извлечения выгоды из сложившейся ситуации. Здесь часто используется термин "вероломство" (guile), который обозначает введение в заблуждение партнера по сделке. Например, неполный контракт между покупателем и продавцом может привести к тому, что продавец будет каким-либо образом увеличивать свою прибыль в ущерб духу соглашения об обмене. <br />
<br />
* Характеристики трансакции:<br />
** Неопределенность (uncertainty) означает неспособность предсказать будущие состояния мира. В общем, неопределенность существует на уровне спроса, в различных производственных процессах, управлении цепями поставок, маркетинге и в самих продуктах благодаря как изменениям в предпочтениях потребителей, так и в инновациях, проистекающих из появления новых продуктов.<br />
** Частота (frequency) означает повторяемость сделки во времени.<br />
** Специфичность активов (asset specificity) означает степень, в которой предмет трансакции предназначен именно для этой трансакции (или повторяющихся трансакций с данным партнером). Например, производитель сыра использует контейнеры с охлаждением для транспортировки своего продукта. Эти контейнеры могут быть использованы для транспортировки любого другого молочного продукта, а также свежей продукции или упакованного мяса. Специфичность "контейнера с охлаждением" является низкой, так как данный актив может быть использован для перевозки других продуктов в сделках с другими партнерами. И наоборот, активы, используемые для разгрузки угля на электростанции могут быть специально разработаны для повторяющихся сделок между электростанцией и конкретным поставщиком. В данном случае эти активы будут иметь небольшую ценность вне данной трансакции и, следовательно, специфичность активов является высокой. Специфичность активов может принимать три формы: 1) физическая специфичность (напр., оборудование), 2) специфичность человеческого капитала (напр., особые знания по продаже одного продукта могут не пригодиться при продаже других продуктов), 3) специфичность местоположения (связана с географическими преимуществами).<br />
<br />
Характеристики трансакций и предположения о поведении формируют довольно сложную структуру концепций, которые объясняют и предсказывают решение дилеммы "производить или покупать" и отношения между компаниями. Например, когда неопределенность продукта высока (напр., в результате быстрого устаревания продукта), контракты с поставщиками быстро теряют актуальность благодаря изменению характеристик отдельных компонентов. Стоимость переделывания контрактов для учета новых обстоятельств может быть слишком высока, чтобы вариант "покупать" оказался жизнеспособен.<ref name=McIvor2009></ref> Аутсорсинг производства какого-либо компонента может вести к оппортунизма и проблеме "шантажа", если оборудование представляет собой специфический актив. Общей гипотезой теории TCE является то, что низкая специфичность активов, низкая неопределенность будущего и частота покупок обычно связаны с большей вероятностью того, что трансакции будут организованы через рынок (вариант "покупать"), а не через иерархический обмен (вариант "производить" или вертикальная интеграция).<br />
<br />
Уильямсон <ref name=Williamson1975></ref> считает, что специфичность активов является более важным фактором по сравнению с неопределенностью и частотой в предсказании вертикальной интеграции. Это мнение было подкреплено результатами исследований. Специфичность активов приводит к:<br />
<br />
* внутреннему производству продукта <ref> Masten, S.E. (1984), “The Organization of Production: Evidence from the Aerospace Industry,” ''Journal of Law and Economics'', 27 (2), 403-417.</ref><ref> Masten, S.E., W. Meehan and E.A. Snyder (1989), “Vertical Integration in the U.S. Auto Industry: A Note on the Influence of Transaction Specific Assets,” ''Journal of Economic Behavior and Organization'', 12 (2), 265-273.</ref><ref>Monteverde, K. (1995), “Technical Dialog as an Incentive for Vertical Integration in the Semiconductor Industry,” ''Management Science'', 41 (10), 1624-1638.</ref><ref> Monteverde, K. and D.J. Teece (1982), “Supplier Switching Costs and Vertical Integration in the Automobile Industry,” ''Bell Journal of Economics'', 13 (1), 206-213.</ref><br />
* вертикально интегрированным каналам экспорта<ref name=Gatignon1988>Gatignon, H. and E. Anderson (1988), “The Multinational Corporation’s Degree of Control Over Foreign Subsidiaries: An Empirical Test of a Transaction Cost Explanation,” ''Journal of Law, Economics and Organization'', 4 (3), 305-336.</ref><ref> Klein, S., G.L. Frazier and V. Roth (1990), “A Transaction Cost Analysis Model of Channel Integration in International Markets,” ''Journal of Marketing Research'', 27 (2), 196-208.</ref><br />
* интеграции в собственные грузовые перевозки и собственные склады <ref> Maltz, A. (1993), “Private Fleet Use: A Transaction Cost Approach,” ''Transportation Journal'', 32 (3), 46-53.</ref><ref>Maltz, A. (1994), “Outsourcing the Warehousing Function: Economic and Strategic Considerations,” ''Logistics and Transportation Review'', 30 (3), 46-53.</ref><br />
* внутренней интеграции информационных услуг <ref> Poppo, L. and T. Zenger (1998), “Testing Alternative Theories of the Firm: Transaction Cost, Knowledge-based and Measurement Explanations of make-or-buy Decisions in Information Services,” ''Strategic Management Journal'', 19 (9), 853-877.</ref><br />
* вертикальной интеграции в создание собственных отделов продаж;<ref name=Anderson1985></ref><ref> Anderson, E. and D. Schmittlein (1984), “Integration of the Sales Force: An Empirical Examination,” ''Rand Journal of Economics'', 15 (3), 385-395.</ref><br />
* вертикально интегрированным каналам дистрибуции<ref>Anderson, E. and A.T. Coughlan (1987), “International Market Entry and Expansion via Independent or Integrated Channels of Distribution,” ''Journal of Marketing'', 51 (1), 71-81.</ref><br />
* совместно с неопределенностью внешней среды также к вертикальной интеграции<ref name=Gatignon1988></ref>.<br />
<br />
Целый ряд других исследований был направлен на анализ различных других элементов теории TCE. Было обнаружено, что специфичность активов позитивно коррелирует с оппортунизмом работников отдела продаж,<ref name=Anderson1988></ref> contract complexity<ref>Reuer, J.J. and A. Arino (2007), “Strategic Alliance Contracts: Dimensions of and Determinants of Contractual Complexity,” ''Strategic Management Journal'', 28 (3), 313-330.</ref> и продолжительностью существования,<ref>Joskow, P.L. (1987), “Contract Duration and Relationship-Specific Investments: Empirical Evidence from Coal Markets,” ''American Economic Review'', 77 (1), 168-185.</ref> горизонтом планирования альянсов,<ref>Parkhe, A. (1993), “Strategic Alliance Structuring: A Game Theoretic and Transaction Cost Examination of Interfirm Cooperation,” ''Academy of Management Journal'', 36 (4), 794-829.</ref> и ожиданиями сохранения отношений с конкретным поставщиком в будущем.<ref> Heide, J. and G. John (1990), “Alliances in Industrial Purchasing: The Determinants of Joint Action in Buyer-Seller Relationships,” ''Journal of Marketing Research'', 27 (1), 24-36.</ref> Вертикальная интеграция является более вероятной, когда часть общих затрат представлена специфическими ресурсами,<ref>Lieberman, M.B. (1991), “Determinants of Vertical Integration: An Empirical Test,” ''Journal of Industrial Economics'', 39 (5), 541-466.</ref> иле же продукт является сложным<ref name=Moschuris2007></ref>.<br />
<br />
==Ресурсный подход==<br />
Ресурсный подход (resource-based view, RBV) нацелен на объяснение конкурентных преимуществ через анализ ресурсов, которыми обладают фирмы. Вернерфельд определяет ресурс как "все, что можно понимать как сильную или слабую сторону конкретной фирмы".”<ref name=Wernerfelt1984></ref> На основе этого Барни предложил свое определение ресурса как "включает все активы, способности, организационные процессы, характеристики фирм, информация, знание и т. д., контролируемые фирмой, которые контролируются фирмой и делают эту фирму способной придумывать и реализовывать стратегии, которые улучшают ее экономичность и результативность.”<ref name=Barney1991></ref> А именно:<br />
<br />
* Конкурентное преимущество появляется тогда, когда фирма реализует стратегию создания ценности, не используемую конкурентами и не подвластную копированию со стороны конкурентов;<br />
* Главным предположением является то, что ресурсы фирм в отрасли являются гетерогенными и трудно перемещаемыми от фирмы к фирмы;<br />
* Четыре характеристики ресурсов создают способность генерировать устойчивые конкурентные преимущества:<br />
** Ценный (valuable): ресурсы должен давать конкурентное преимущество. Фирма должна быть способна применить ресурс для получения преимущества в использовании возможностей или предотвращении угроз;<br />
** Редкий (Rarity): ресурс должен быть редкий, потому что если все фирмы в отрасли будут обладать каким-либо ценным ресурсом, тогда способность создания устойчивых преимуществ будет ограничена;<br />
** Несовершенно имитируемый (Imperfectly imitable): ресурс должно быть трудно скопировать. Данное свойство может определяться тремя факторами: 1) развитие фирмы в результате длительного исторического процесса, 2) связь между конкурентными преимуществами и ресурсом неочевидна и до конца непонятна (причинно-следственная двусмысленность), 3) ресурс является очень сложным с социальной точки зрения;<br />
** Незаменимый (Non-substitutability): не существует других ресурсов, которые могли бы выступить в качестве замены для исходного ресурса.<ref name=Barney1991></ref><br />
<br />
Применение ресурсного подхода к решению дилеммы "производить или покупать" начало осуществляться относительно недавно и в меньших масштабах, чем применение подхода TCE. Идиосинкразические инвестиции фирмы в форме общих знаниевых рутин поставщиков и покупателя <ref> Holcomb, Tim R., and Michael A. Hitt (2007), “Toward a Model of Strategic Outsourcing,” Journal of Operations Management, 25 (2), 464-481.</ref> и выстраивание отношений,<ref> Madhok, A. and S.B. Tallman (1998), “Resources, Transactions, and Rents: Managing Value Through Interfirm Collaborative Relationships,” Organization Science, 9 (3), 326-339.</ref>, которые рассматриваются как ресурс, могут положительно влиять на результативность аутсорсинга. Результативность с точки зрения качества продукта, постоянно улучшается, когда разработка какого-либо компонента и его производство происходят внутри компании. Фирмы, которые передают тот же процесс на аутсорсинг могут сразу же воспользоваться выгодами от партнерских отношений с ведущими аутсорсерами, хотя уровень качества остается неизменным во времени. Объяснение этого феномена заключается в том, что производство внутри фирмы позволяло адаптацию, получение обратной связи и накопление знаний (ресурс), а аутсорсинг использует существующее знание партнеров, но никогда не позволяет клиенту самому приобретать это знание.<ref> Novak, S. and S. Stern (2008), “How does Outsourcing Affect Performance Dynamics? Evidence from the Automobile Industry,” Management Science, 54 (12), 1963-1979.</ref> Фармацевтические компании с большей вероятностью будут передавать на аутсорсинг клинические испытания, когда целью этих испытаний является производство информации, и с меньшей вероятностью, если целью является произвоство знаний (ресурса).<ref>Azoulay, P. (2004), “Capturing Knowledge within and across Firm Boundaries: Evidence from Clinical Development,” American Economic Review, 94 (5), 1591-1612.</ref> Эффективное внедрение технологии отслеживания судов (ресурс) было связано с тем, что отправители сами стали интегрироваться в грузоперевозки.<ref name=Baker2003></ref><br />
<br />
==Практические выводы==<br />
Согласно одному исследованию<ref>Chopra, S. and P. Mendl (2007), ''Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations'', Upper Saddle River, NJ: Pearson. </ref> аутсорсинг является реалистичной альтернативой, если выигрыш цепи поставок можно увеличить без увеличения риска для клиентов. Выигрыш цепи поставок (supply chain surplus) равен разнице между ценностью продукта для конечного пользователя и для всех затрат внутри цепи. Таким образом, выигрыш цепи поставок равен прибыли цепи поставок. В общем, третья сторона (или контрактор) может увеличить выигрыш цепи поставок, если она сможет комбинировать виды деятельности или процессы по потребителям (или клиентам) так, чтобы ее масштаб усилий и размер давала выгоду, которая превышала то, на что способны ее клиенты сам по себе. Комбинировние видов деятельности и процессов по потенциальным клиентам может быть осуществлено путем комбинирования одной или нескольких следующих функций:<br />
* Объединение производственных мощностей: поставщик может задействовать экономию от масштаба в производстве путем объединения небольших заказов клиентов на одном крупном производственном объекте.<br />
* Объединение транспортных активов: поставщик может объединить транспортные активы и управление ими для большой группы клиентов, создавая таким образом значительные эффекты экономии от масштаба и обучения. Примером этого является деятельность DHL, UPS, и Deutsche Bahn Mobility Logistics.<br />
* Объединение складских активов: аналогично, потребности клиентов могут быть агрегированы поставщиком на большом складе для создания эффекта от масштаба.<br />
* Объединение знаний и обучения: поставщик может предлагать более специализированные услуги и объединять требования различных клиентов. Потенциальным клиентам не хватает экономии от масштаба для инвестиций в какую-либо специализированную услугу. Примерами такой деятельности может быть услуги таможенных брокеров, управление запасами, разработка сети и т. д.<br />
<br />
Крупнейшие поставщики предлагают широкий ассортимент услуг потенциальным клиентам и разрабатывает специальные пакеты этих услуг для их конкретных нужд. Способность отдельного поставщика получить выгоду от излишка цепи поставок и сокращения риска его клиента проистекает из трех важных характеристик трансакции, выявленных с помощью теорий TCE и RBV:<br />
<br />
* Специфичность активов: высокий уровень специфичности активов у конкретного клиента сокращает способность поставщика объединять функции, виды деятельности и процессы с другими клиентами. Это сокращает способность поставщика создавать эффекты от масштаба. Далее, риск клиентов может возрастать благодаря возможности оппортунистического поведения поставщика. Значительное количество исследований подтверждает связь между специфичностью активов и недостатком вертикальной интеграции и/или аутсорсинга.<br />
<br />
* Частота и масштаб: хотя более высокая частота сделок и определенность в деятельности клиента, по-видимому, сокращает способность поставщика создавать излишек цепи поставок и, таким образом, стимулирует вертикальную интеграцию, исследования в области TCE не находят этому однозначного подтверждения. На практике, мы можем выявить крупных клиентов, которые передают на аутсорсинг значительную часть их операций в цепи поставок: напр., HP использует услуги по управлению цепями поставок UPS. Специфичность активов цепи поставок для таких крупных клиентов обычно является очень низкой.<br />
<br />
* Решение передать на аутсорсинг часто рассматривается в связи с тем, представляет ли собой процесс или функция ключевую компетенцию компании. Из теории RBV следует, что важнейшим фактором является способность функции или процесса приводить к долгосрочным устойчивым конкурентным преимуществам. В таком случае, фирма не может (?) сделать ставку на аутсорсинг. <br />
<br />
Хотя с аутсорсингом связан целый ряд выгод, существуют также определенные трудности.<br />
<br />
* Специалисты из различных отраслей свидетельствуют о том, что передача на аутсорсинг неверно продуманного процесса не решает проблемы. Наоборот, таким процессом может быть гораздо сложнее управлять, когда он передан внешнему подрядчику.<br />
* Успех соглашения об аутсорсинге сильно зависит от типа контракта с подрядчиком. Как было отмечено выше, контракты являются хранилищем знаний, однако кроме этого они еще могут устанавливать ожидания, контролировать оппортунистическое поведение и регулировать цену и объем сделок. Как заметил один менеджер верхнего звена в UPS Supply Chain Solutions, "наиболее важные элементы контракта - это показатели результативности"<ref>Brian Carrier, UPS-SCS, personal conversation with the author (2010).</ref>. Обмен детальными данными о результативности позволяет сторонам создавать общую базу данных и общие ожидания (создавая, таким образом, доверие) и при этом сокращая оппортунизм.<br />
* Аутсорсинг может быть приводить к увеличению и улучшению базы знаний поставщиков по сравнению с базами знаний их клиентов, которые могут оставаться неизменными. Существует несколько способов, которыми знания (ресурс) могут испытать воздействие аутсорсинга. Поставщик может забрать конкретные функции маркетинга и таким образом знания об отдельных аспектах рынка будут теперь попадать клиенту не напрямую, а через этого поставщика. Поставщик может предоставлять прямой доступ к передовым знаниям в области разработки продуктов, однако, со временем клиенты не смогут to build additional product resources, которые ведут к долгосрочным устойчивым конкурентным преимуществам. <br />
* Несмотря на эффективные контракты, аутсорсинг может быть связан с более высокими, чем ожидается, затратами на координацию. Это фундаментальная концепция в теории TCE. Рынки, гибридные формы и вертикальная интеграция связаны с различными затратами на координацию. Вопрос заключается в том, насколько эти затраты для каждого из поставщика и клиента уравновешиваются рисками и возрастающей эффективностью.<br />
* Доклад компании Deloitte в 2008 г. <ref>WhySettle for Less? http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Albania/Local%20Assets/Documents/ce_cons_outs_report_08(2).pdf</ref>, посвященный результатам опроса трехсот бизнесменов, свидетельствует о том, что:<br />
** 39% всех респондентов приходилось в тот или иной момент отказываться от контракта с аутсорсером и переходит к другому поставщику данных услуг;<br />
** В 50% случаев, когда менеджеры не удовлетворены результатами соглашения об аутсорсинге, переданные на аутсорсинг функции вновь возвращаются внутрь фирмы; эти менеджеры обнаруживают, что слишком много времени тратится на оценку поставщика (55%) и на определение ключевых показателей результативности (49%). <br />
** Решение проблем, которые вызывает аутсорсинг, передается на уровень более старших менеджеров в 61% случаев в течение первого года действия контракта, хотя этот процент сокращается со временем.<br />
** Несмотря на эти проблемы, большинство подтверждают, что цели повышения рентабельности были достигнуты.<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Purchasing & Sourcing]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%8F%D0%B5%D0%BC%D1%8B%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D1%89%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BC_%D0%B7%D0%B0%D0%BF%D0%B0%D1%81%D1%8BУправляемые поставщиком запасы2011-08-22T18:15:41Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/VMI Vendor managed inventory]'''<br />
<br />
Управляемые поставщиком запасы (vendor managed inventory, VMI) – это управленческое решение (подход), когда '''поставщик, а не покупатель''' отвечает за управление и пополнение запасов покупателя. Принципы управления согласовываются с розничным торговцем заранее, и впоследствии '''основывается на предоставленных розничным торговцем информации о продажах'''. Поставщик несет ответственность за мониторинг '''продаж и запасов'''. VMI помогает повысить эффективность цепей поставок. Главное отличие от "общего (традиционного) подхода" является то, что обычно информация о продажах и уровень запасов не является закрытой для компании-поставщика. Это осложняет управление запасами как для клиента, так и для поставщика.<br />
Первая практика VMI подхода была сделана компаниями Wall-Mart и Procter-and-Gamble, когда эти компании искали способ снижения затрат на хранение и упрощения работы с запасами для подгузников Pampers<ref>Saxena R. (2009) Vendor-Managed Inventory, Industrial Engineer, Vol. 41, Iss. 7, 20-20</ref>. <br />
Системы планирования VMI не связаны с принадлежностью (собственностью) запасов. Право собственности на запасы переходит также, как и в традиционной модели. В системе VMI продавец самостоятельно отслеживает продажи и пополняет запасы<ref> Badrakhan B. (2010) Data-Driven Vendor-Managed Inventory, Electrical Wholesaling, Vol. 91, Iss. 6, 32-34</ref>. В системе VMI поставщик может «увидеть» и отследить на складе каждую единицу запаса за которую он отвечает. В результате общие запасы снижаются, а ситуации недопоставок минимизируются благодаря следующим факторам<ref> Evanko P. (2010) Vendor Managed Inventory, HVACR Distribution Business, Vol. 75, Iss. 12, 32-35</ref>:<br />
* «укорачивание» цепи поставок,<br />
* централизация прогнозов,<br />
* усиление коммуникационных процессов по вопросу недопоставок,<br />
* отсутствие или менее встречающиеся специальные акции, направленные на розничного торговца (производителя или потребителя),<br />
* увеличенная лояльность поставщику и более качественное взаимодействие в цепях поставок.<br />
С передачей ответственности за принятие решения об уровне запасов на другой уровень цепи поставок, производитель/продавец находится в лучшем положении, чтобы способствовать достижению целей всей интегрированной цепи поставок в результате устойчивого конкурентного преимущества:<br />
* производитель несет ответственность за поддержание уровня запасов,<br />
* совместные инициативы в цепи поставок, <br />
* оптимизация производительности цепочки поставок,<br />
* производитель имеет доступ к данным о запасах дистрибьюторов и отвечает за создание заказов. <br />
<br />
====Преимущества и проблемы VMI====<br />
Преимуществами VMI являются<ref>Evanko P. (2010) Vendor Managed Inventory, HVACR Distribution Business, Vol. 75, Iss. 12, 32-35</ref>:<br />
<br />
*Более высокий уровень сервиса доя клиентов. Получение релевантной и своевременной информации о продажах позволяет поставщикам реагировать на потребности клиентов более оперативно, как по объему их заказов, так и по времени выполнения этих заказов. <br />
* Снижение неопределенности спроса. С помощью постоянного мониторинга рынка спроса и запасов заказчика, дистрибьютор может сократить количество крупных незапланированных заказов клиентов или полностью нивелировать их.<br />
* Снижение требований к уровню запасов. Система планирования VMI позволяет дистрибьютору уменьшить объем запасов, поскольку он обладает точной информацией о запасах клиента (розничного торговца), поэтому ему, естественным образом, нет необходимости держать дополнительные страховые запасы.<br />
* Снижение расходов. Несмотря на то, что системы планирования VMI требует дополнительных затрат на запуск и осуществление всех процессов в цепи поставок - производителей, дистрибьюторов и клиентов - они позволяют снизить затраты.<br />
* Более сильные позиции по удержанию клиентов. Использование системы VMI подразумевает специфические инвестиции во взаимоотношения и достаточно долгий процесс отдачи на эти инвестиции, т.е. в определенном роде привязанность клиента к поставщику.<br />
* Снижение зависимости от прогнозов. При использовании системы планирования VMI, поставщик получает мгновенный данные о запасов клиента, поэтому ему нет необходимости делать прогнозы относительно этих параметров. План, построенный на реальной информации будет гораздо более точен и эффективен. <br />
Несмотря на растущую популярность и потенциальные преимущества системы планирования VMI, это является не единственным решением в управлении цепями поставок. Более того, данное решение не является общедоступным для всех компаний, потому что многие поставщики рассмотривают ее только для своих крупных клиентов. Кроме того, многие сильные розничные торговцы могут не рассматривать систему VMI вообще, так как в силу их положения, они могут навязать исполнение параметров доставки и обслуживания своим поставщикам, так что получив все преимущества VMI (надежные поставки), они не несут никаких дополнительных расходов и рисков, связанных с VMI<ref>Saxena R. (2009) Vendor-Managed Inventory, Industrial Engineer, Vol. 41, Iss. 7, 20-20</ref>.<br />
<br />
Также очень важно, что VMI не является исключительной гарантией повышения эффективности в связи с проблемами аутсорсинга. В идеале,VMI должно быть простым в использовании: делегирование логистических операций специализированной компании ([[3PL]]). Тем не менее, компания не должна выбирать 3PL-провайдера без проведения надлежащей проверки. Кроме того, компания не должна передавать часть своей цепи поставок поставщику (даже надежным поставщикам) без дополнительной проверки всех аспектов. Например, если розничный торговец отдает на аутсорсинг обслуживание части собственных заказов, он не сможет получить скидку за объем на логистические услуги связанные с оставшимися запасами (транспортировка, например). Кроме этого, существуют некоторые организационные проблемы связанные с внедрением VMI<ref>Lapide L. (2008) Use VMI to Improve Forecasting, Journal of Business Forecasting, Vol. 27, Iss. 3, 28-30</ref>:<br />
*Влияние компенсации – бонусы зависят от активности менеджеров по продажам, однако при системе VMI подобных стимулов нет,<br />
*Потеря контроля над запасами (риск ошибки поставщика, который труднее просчитать и проверить),<br />
*Уменьшение объемов работы,<br />
*Большая зависимость от технической поддержки процесса,<br />
*Опасность того, что меньшие запасы могут привести к меньшему объему на полке (в случае, если полка магазина используется как склад), а это, в свою очередь, приведет к снижению доли рынка<br />
Таким образом, VMI является существенной концепцией в управлении цепями поставок, но есть ряд препятствий для ее широкого внедрения компаниями. Тем не менее, потенциальные выгоды для обеих сторон - поставщика и заказчика – очевидны и привлекательны. <br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%8F%D0%B5%D0%BC%D1%8B%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D1%89%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BC_%D0%B7%D0%B0%D0%BF%D0%B0%D1%81%D1%8BУправляемые поставщиком запасы2011-08-22T18:08:24Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/VMI Vendor managed inventory]'''<br />
<br />
Управляемые поставщиком запасы (Vendor Managed Inventory, VMI) – это управленческое решение (подход), когда '''поставщик, а не покупатель''' отвечает за управление и пополнение запасов покупателя. Принципы управления согласовываются с розничным торговцем заранее, и впоследствии '''основывается на предоставленных розничным торговцем информации о продажах'''. Поставщик несет ответственность за мониторинг '''продаж и запасов'''. VMI помогает повысить эффективность цепей поставок. Главное отличие от "общего (традиционного) подхода" является то, что обычно информация о продажах и уровень запасов не является закрытой для компании-поставщика. Это осложняет управление запасами как для клиента, так и для поставщика.<br />
Первая практика VMI подхода была сделана компаниями Wall-Mart и Procter-and-Gamble, когда эти компании искали способ снижения затрат на хранение и упрощения работы с запасами для подгузников Pampers<ref>Saxena R. (2009) Vendor-Managed Inventory, Industrial Engineer, Vol. 41, Iss. 7, 20-20</ref>. <br />
Системы планирования VMI не связаны с принадлежностью (собственностью) запасов. Право собственности на запасы переходит также, как и в традиционной модели. В системе VMI продавец самостоятельно отслеживает продажи и пополняет запасы<ref> Badrakhan B. (2010) Data-Driven Vendor-Managed Inventory, Electrical Wholesaling, Vol. 91, Iss. 6, 32-34</ref>. В системе VMI поставщик может «увидеть» и отследить на складе каждую единицу запаса за которую он отвечает. В результате общие запасы снижаются, а ситуации недопоставок минимизируются благодаря следующим факторам<ref> Evanko P. (2010) Vendor Managed Inventory, HVACR Distribution Business, Vol. 75, Iss. 12, 32-35</ref>:<br />
*«Укорачивание» цепи поставок,<br />
*Централизация прогнозов,<br />
*Усиление коммуникационных процессов по вопросу недопоставок,<br />
*Отсутствие или менее встречающиеся специальные акции, направленные на розничного торговца (производителя или потребителя),<br />
*Увеличенная лояльность поставщику и более качественное взаимодействие в цепях поставок.<br />
С передачей ответственности за принятие решения об уровне запасов на другой уровень цепи поставок, производитель/продавец находится в лучшем положении, чтобы способствовать достижению целей всей интегрированной цепи поставок в результате устойчивого конкурентного преимущества:<br />
* Производитель несет ответственность за поддержание уровня запасов<br />
* Совместные инициативы в цепи поставок <br />
* Оптимизация производительности цепочки поставок<br />
* Производитель имеет доступ к данным о запасах дистрибьюторов и отвечает за создание заказов <br />
<br />
====Преимущества и проблемы VMI====<br />
Преимуществами VMI являются<ref>Evanko P. (2010) Vendor Managed Inventory, HVACR Distribution Business, Vol. 75, Iss. 12, 32-35</ref>:<br />
<br />
*Более высокий уровень сервиса доя клиентов. Получение релевантной и своевременной информации о продажах позволяет поставщикам реагировать на потребности клиентов более оперативно, как по объему их заказов, так и по времени выполнения этих заказов. <br />
* Снижение неопределенности спроса. С помощью постоянного мониторинга рынка спроса и запасов заказчика, дистрибьютор может сократить количество крупных незапланированных заказов клиентов или полностью нивелировать их.<br />
* Снижение требований к уровню запасов. Система планирования VMI позволяет дистрибьютору уменьшить объем запасов, поскольку он обладает точной информацией о запасах клиента (розничного торговца), поэтому ему, естественным образом, нет необходимости держать дополнительные страховые запасы.<br />
* Снижение расходов. Несмотря на то, что системы планирования VMI требует дополнительных затрат на запуск и осуществление всех процессов в цепи поставок - производителей, дистрибьюторов и клиентов - они позволяют снизить затраты.<br />
* Более сильные позиции по удержанию клиентов. Использование системы VMI подразумевает специфические инвестиции во взаимоотношения и достаточно долгий процесс отдачи на эти инвестиции, т.е. в определенном роде привязанность клиента к поставщику.<br />
* Снижение зависимости от прогнозов. При использовании системы планирования VMI, поставщик получает мгновенный данные о запасов клиента, поэтому ему нет необходимости делать прогнозы относительно этих параметров. План, построенный на реальной информации будет гораздо более точен и эффективен. <br />
Несмотря на растущую популярность и потенциальные преимущества системы планирования VMI, это является не единственным решением в управлении цепями поставок. Более того, данное решение не является общедоступным для всех компаний, потому что многие поставщики рассмотривают ее только для своих крупных клиентов. Кроме того, многие сильные розничные торговцы могут не рассматривать систему VMI вообще, так как в силу их положения, они могут навязать исполнение параметров доставки и обслуживания своим поставщикам, так что получив все преимущества VMI (надежные поставки), они не несут никаких дополнительных расходов и рисков, связанных с VMI<ref>Saxena R. (2009) Vendor-Managed Inventory, Industrial Engineer, Vol. 41, Iss. 7, 20-20</ref>.<br />
<br />
Также очень важно, что VMI не является исключительной гарантией повышения эффективности в связи с проблемами аутсорсинга. В идеале,VMI должно быть простым в использовании: делегирование логистических операций специализированной компании ([[3PL]]). Тем не менее, компания не должна выбирать 3PL-провайдера без проведения надлежащей проверки. Кроме того, компания не должна передавать часть своей цепи поставок поставщику (даже надежным поставщикам) без дополнительной проверки всех аспектов. Например, если розничный торговец отдает на аутсорсинг обслуживание части собственных заказов, он не сможет получить скидку за объем на логистические услуги связанные с оставшимися запасами (транспортировка, например). Кроме этого, существуют некоторые организационные проблемы связанные с внедрением VMI<ref>Lapide L. (2008) Use VMI to Improve Forecasting, Journal of Business Forecasting, Vol. 27, Iss. 3, 28-30</ref>:<br />
*Влияние компенсации – бонусы зависят от активности менеджеров по продажам, однако при системе VMI подобных стимулов нет,<br />
*Потеря контроля над запасами (риск ошибки поставщика, который труднее просчитать и проверить),<br />
*Уменьшение объемов работы,<br />
*Большая зависимость от технической поддержки процесса,<br />
*Опасность того, что меньшие запасы могут привести к меньшему объему на полке (в случае, если полка магазина используется как склад), а это, в свою очередь, приведет к снижению доли рынка<br />
Таким образом, VMI является существенной концепцией в управлении цепями поставок, но есть ряд препятствий для ее широкого внедрения компаниями. Тем не менее, потенциальные выгоды для обеих сторон - поставщика и заказчика – очевидны и привлекательны. <br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B7%D0%B0%D0%BF%D0%B0%D1%81%D0%B0%D0%BC%D0%B8_%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D1%89%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BCУправление запасами поставщиком2011-08-22T18:05:07Z<p>Storch: переименовал Управление запасами поставщиком в Управляемые поставщиком запасы: Неудачный перевод на русский язык (нарушение прави...</p>
<hr />
<div>#перенаправление [[Управляемые поставщиком запасы]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%8F%D0%B5%D0%BC%D1%8B%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D1%89%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BC_%D0%B7%D0%B0%D0%BF%D0%B0%D1%81%D1%8BУправляемые поставщиком запасы2011-08-22T18:05:07Z<p>Storch: переименовал Управление запасами поставщиком в Управляемые поставщиком запасы: Неудачный перевод на русский язык (нарушение прави...</p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/VMI Vendor managed inventory]'''<br />
<br />
Управление запасами поставщиков (Vendor Managed Inventory, VMI) – это управленческое решение (подход), когда '''поставщик, но не покупатель''' ответственен управление и пополнение запасов. <br />
Основа, на которой будет принято решение согласовывается с розничным торговцем заранее, и впоследствии '''основывается на предоставленных розничным торговцем информации о продажах'''. Поставщик несет ответственность за мониторинг '''продаж и запасов'''. VMI помогает повысить эффективность цепей поставок. Главное отличие от "общего (традиционного) подхода" является то, что обычно информация о продажах и уровень запасов не является закрытой для компании-поставщика. Это осложняет управление запасами как для клиента, так и для поставщика.<br />
Первая практика VMI подхода была сделана компаниями Wall-Mart и Procter-and-Gamble, когда эти компании искали способ снижения затрат на хранение и упрощения работы с запасами для подгузников Pampers<ref>Saxena R. (2009) Vendor-Managed Inventory, Industrial Engineer, Vol. 41, Iss. 7, 20-20</ref>. <br />
Системы планирования VMI не связаны с принадлежностью (собственностью) запасов. Право собственности на запасы переходит также, как и в традиционной модели. В системе VMI продавец самостоятельно отслеживает продажи и пополняет запасы<ref> Badrakhan B. (2010) Data-Driven Vendor-Managed Inventory, Electrical Wholesaling, Vol. 91, Iss. 6, 32-34</ref>. В системе VMI поставщик может «увидеть» и отследить на складе каждую единицу запаса за которую он отвечает. В результате общие запасы снижаются, а ситуации недопоставок минимизируются благодаря следующим факторам<ref> Evanko P. (2010) Vendor Managed Inventory, HVACR Distribution Business, Vol. 75, Iss. 12, 32-35</ref>:<br />
*«Укорачивание» цепи поставок,<br />
*Централизация прогнозов,<br />
*Усиление коммуникационных процессов по вопросу недопоставок,<br />
*Отсутствие или менее встречающиеся специальные акции, направленные на розничного торговца (производителя или потребителя),<br />
*Увеличенная лояльность поставщику и более качественное взаимодействие в цепях поставок.<br />
С передачей ответственности за принятие решения об уровне запасов на другой уровень цепи поставок, производитель/продавец находится в лучшем положении, чтобы способствовать достижению целей всей интегрированной цепи поставок в результате устойчивого конкурентного преимущества:<br />
* Производитель несет ответственность за поддержание уровня запасов<br />
* Совместные инициативы в цепи поставок <br />
* Оптимизация производительности цепочки поставок<br />
* Производитель имеет доступ к данным о запасах дистрибьюторов и отвечает за создание заказов <br />
<br />
====Преимущества и проблемы VMI====<br />
Преимуществами VMI являются<ref>Evanko P. (2010) Vendor Managed Inventory, HVACR Distribution Business, Vol. 75, Iss. 12, 32-35</ref>:<br />
<br />
*Более высокий уровень сервиса доя клиентов. Получение релевантной и своевременной информации о продажах позволяет поставщикам реагировать на потребности клиентов более оперативно, как по объему их заказов, так и по времени выполнения этих заказов. <br />
* Снижение неопределенности спроса. С помощью постоянного мониторинга рынка спроса и запасов заказчика, дистрибьютор может сократить количество крупных незапланированных заказов клиентов или полностью нивелировать их.<br />
* Снижение требований к уровню запасов. Система планирования VMI позволяет дистрибьютору уменьшить объем запасов, поскольку он обладает точной информацией о запасах клиента (розничного торговца), поэтому ему, естественным образом, нет необходимости держать дополнительные страховые запасы.<br />
* Снижение расходов. Несмотря на то, что системы планирования VMI требует дополнительных затрат на запуск и осуществление всех процессов в цепи поставок - производителей, дистрибьюторов и клиентов - они позволяют снизить затраты.<br />
* Более сильные позиции по удержанию клиентов. Использование системы VMI подразумевает специфические инвестиции во взаимоотношения и достаточно долгий процесс отдачи на эти инвестиции, т.е. в определенном роде привязанность клиента к поставщику.<br />
* Снижение зависимости от прогнозов. При использовании системы планирования VMI, поставщик получает мгновенный данные о запасов клиента, поэтому ему нет необходимости делать прогнозы относительно этих параметров. План, построенный на реальной информации будет гораздо более точен и эффективен. <br />
Несмотря на растущую популярность и потенциальные преимущества системы планирования VMI, это является не единственным решением в управлении цепями поставок. Более того, данное решение не является общедоступным для всех компаний, потому что многие поставщики рассмотривают ее только для своих крупных клиентов. Кроме того, многие сильные розничные торговцы могут не рассматривать систему VMI вообще, так как в силу их положения, они могут навязать исполнение параметров доставки и обслуживания своим поставщикам, так что получив все преимущества VMI (надежные поставки), они не несут никаких дополнительных расходов и рисков, связанных с VMI<ref>Saxena R. (2009) Vendor-Managed Inventory, Industrial Engineer, Vol. 41, Iss. 7, 20-20</ref>.<br />
<br />
Также очень важно, что VMI не является исключительной гарантией повышения эффективности в связи с проблемами аутсорсинга. В идеале,VMI должно быть простым в использовании: делегирование логистических операций специализированной компании ([[3PL]]). Тем не менее, компания не должна выбирать 3PL-провайдера без проведения надлежащей проверки. Кроме того, компания не должна передавать часть своей цепи поставок поставщику (даже надежным поставщикам) без дополнительной проверки всех аспектов. Например, если розничный торговец отдает на аутсорсинг обслуживание части собственных заказов, он не сможет получить скидку за объем на логистические услуги связанные с оставшимися запасами (транспортировка, например). Кроме этого, существуют некоторые организационные проблемы связанные с внедрением VMI<ref>Lapide L. (2008) Use VMI to Improve Forecasting, Journal of Business Forecasting, Vol. 27, Iss. 3, 28-30</ref>:<br />
*Влияние компенсации – бонусы зависят от активности менеджеров по продажам, однако при системе VMI подобных стимулов нет,<br />
*Потеря контроля над запасами (риск ошибки поставщика, который труднее просчитать и проверить),<br />
*Уменьшение объемов работы,<br />
*Большая зависимость от технической поддержки процесса,<br />
*Опасность того, что меньшие запасы могут привести к меньшему объему на полке (в случае, если полка магазина используется как склад), а это, в свою очередь, приведет к снижению доли рынка<br />
Таким образом, VMI является существенной концепцией в управлении цепями поставок, но есть ряд препятствий для ее широкого внедрения компаниями. Тем не менее, потенциальные выгоды для обеих сторон - поставщика и заказчика – очевидны и привлекательны. <br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A6%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B7%D0%B0%D0%BF%D0%B0%D1%81%D0%BE%D0%B2Централизованное планирование запасов2011-08-22T17:51:00Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Centralized_inventory_planning Centralized inventory planning]'''<br />
<br />
Многоступенчатая система управления запасами предполагает ситуацию, при которой одно подразделение (напр., склад) обслуживает множество точек спроса (напр., розничные магазины). Базовая модель [[оптимального объема заказа]] и [[модель управления запасами в условиях неопределенности спроса и времени выполнения]] хорошо применимы к ситуациям, когда одно подразделение управляет своими собственными запасами и не должно заботиться о запасах других подразделений, находящихся ниже в цепочке создания ценности. Предположим, что у нас есть система, в которой единый склад снабжает два ресторана. Если склад и оба ресторана будут независимо друг от друга применять базовую модель оптимального объема заказа или модель управления запасами в условиях неопределенности и времени выполнения, тогда:<br />
* каждый участник этой системы будет оптимизировать свою результативность:<br />
* однако система в целом будет испытывать проблемы от того, что ни одно из подразделений не думает об общей результативности.<br />
<br />
Разработчики системы управления должны выбрать между двумя стратегическими вариантами управления цепями поставок:<br />
# '''Децентрализация''': стратегия, при которой каждый уровень в цепи поставок (напр., производитель, оптовый торговец, розничный торговец) оптимизирует свою результативность и товаро-материальные запасы независимо от других уровней цепи поставок;<br />
# '''Централизация''': стратегия, при которой единый плановый орган имеет доступ к информации множества уровней в цепи поставок и, таким образом, можем составлять план управления запасами для всей системы. Например, в обычной розничной сети каждый розничный магазин предоставляет информацию о реальном спросе плановому органу, который затем может разработать обобщенную политику управления запасами для всей системы. <br />
<br />
Существует целый ряд многоступенчатых моделей управления запасами, хотя многие из них являются весьма сложными с точки зрения математики. Нашей целью является демонстрация упрощенной модели для иллюстрации того, как работает многоступенчатое управления запасами и каковы потенциальные выгоды такой системы по сравнению с децентрализованными системами. Многоуровневая модель, которую мы приводим ниже, является конкретным примером того, как работает централизованная система управления запасами.<br />
<br />
==Пример: Децентрализованная модель==<br />
Рассмотрим сначала как работает децентрализованная система управления запасами. Предположим, что розничных торговец управляет одним складом и двумя розничными магазинами. Единицей анализа в нашем случае является одна коробка продукта, имеющая ценность (v) равную 12. Используется электронное размещение заказов, при которой затраты на подачу заказа (K) постоянны и низки (2). Норма ежегодных затрат на поддержание запасов (c) составляет 0,20. Все показатели будут измеряться в днях. Таким образом, ценность поддержания запасов на одну коробку в заданный период времени (h) равна:<br />
<br />
* = c &times; v / 365<br />
* = 0.20 &times; 12 / 365 = 0.0066<br />
<br />
Следующим шагом в оценке децентрализованной политики является оценка отдельных оптимальных объемов заказа для каждого подразделения. В Таблице 1 показаны постоянные затраты заказа (fixed order cost???) и величина h (одинаковая для всех трех подразделений), объем спроса в день в коробках, и значения оптимального размера заказа. <br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="4"|Таблица 1: Исходные данные для оценки оптимального объема заказа EOQ<br />
|-<br />
| K=2; h=.0027 || Склад || Розничная точка 1 || Розничная точка 2<br />
|-<br />
| Спрос|| 40 коробок / день || 25 коробок / день || 15 коробок / день<br />
|-<br />
| <math>EOQ =\sqrt{\frac{2KD}{h} } </math> || <math>EOQ =\sqrt{\frac{2\cdot 2\cdot 40}{.0066}} = 156</math><br />
|| <math>EOQ =\sqrt{\frac{2\cdot 2\cdot 25}{.0066}} = 123</math> || <math>EOQ =\sqrt{\frac{2\cdot 2\cdot 15}{.0066}} = 96</math><br />
|}<br />
<br />
<br />
В таблице 2 показано время выполнения заказа для каждого подразделения и соответствующие стандартные отклонения. Для простоты мы предполагаем, что стандартное отклонение времени выполнения заказа при поставке со склада в розничные точки равно нулю. В противном случае сложность модели значительно вырастет, но основная идея более высокой эффективности централизованного управления запасами от этого никак не изменится. Мы предполагаем, что уровень сервиса в управлении запасами равен 99% и, таким образом, можем считать z равным 2,33. Важной особенностью этой модели является то, что стандартное отклонение ежедневного объема спроса на уровне склада составляет 61 коробку в день хотя на уровне розничных магазинов он составляет 3 или 2 соответственно. В децентрализованной системе каждый уровень отрезан от других уровней с точки зрения информации, которая доступна каждому уровню. В этом случае склад не знает реального ежедневного спроса на уровне розницы. Вместо этого склад может наблюдать только заказы, которые поступают от розничных точек. Ежедневный спрос розничной точки 1 на уровне склада будет похож на поток 0, 0, 0, 123 (оптимальный объем заказа), 0, 0, 0, и т. д. Спрос розничной точки 2 будет иметь похожий характер, только размер оптимального заказа в данном случае составит 96. Этот эффект известен как объединение заказов (order batching) - то есть, когда цепь поставок понимает спрос на основе заказов, которые делают следующие участки цепочки создания ценности, а не реальный спрос конечных потребителей. Чем больше число розничных точек, которые обслуживает склад, тем ниже стандартное отклонение спроса для склада, так как заказы из разных магазинов имеют свойство уравновешивать друг друга. Наш пример специально сконструирован для того, чтобы сделать более наглядным эффект объединения заказов (order batching effect) и, таким образом, потенциальные выгоды централизованной системы управления запасами. Сумма среднего уровня запасов для всех розничных точек равна 620 коробкам.<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="4"|Таблица 2: Страховой запас и средний уровень запасов при децентрализованной системе управления запасами <br />
|-<br />
| || Склад || Розничная точка 1 || Розничная точка 2<br />
|-<br />
| Время выполнения заказа (LT) || От поставщика на склад = 7 дней|| Со склада в магазин = 1 день|| Со склада в магазин = 1 день<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение времени выполнения заказа (&sigma;LT) || 2 дня || 0 дней || 0 дней<br />
|-<br />
| Спрос || 40 коробок / день || 25 коробок / день|| 15 коробок / день<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение спроса (&sigma;D) || 61 || 3 || 2<br />
|-<br />
| <math>\mbox {Safety stock}=z\sqrt {LT \cdot \sigma D^2+D^2 \cdot \sigma LT^2}</math><br />
|| <math>2.33\sqrt {7 \cdot 61^2+40^2 \cdot 2^2}=420</math><br />
|| <math>2.33\sqrt {1 \cdot 3^2+15^2 \cdot 0^2}=7</math><br />
|| <math>2.33\sqrt {1 \cdot 2^2+15^2 \cdot 0^2}=5</math><br />
|-<br />
| <math>\mbox {Average inventory } = \frac {1}{2} \,\!\mbox {EOQ} + \mbox {Safety stock}</math><br />
|| <math>= \frac {1}{2} 156 + 420=498</math><br />
|| <math>= \frac {1}{2} 123 + 7=69</math><br />
|| <math>= \frac {1}{2} 96 + 5=53</math><br />
|-<br />
!colspan="4"|Суммарный уровень средних запасов = 498+69+53 = 620<br />
|}<br />
<br />
<br />
==Пример (продолжение): Централизованная модель==<br />
<br />
Централизованная система планирования запасов характеризуется наличием единого центра, который имеет доступ к информации об уровне запасов и потребностях всех участков цепи поставок. В данном примере центр планирования должен иметь доступ ко всем актуальной информации на складе и розничных точках. В децентрализованной модели склад видит спрос по мере поступления объединенных заказов. При централизованной системе центр планирования видит реальный спрос конечных потребителей на уровне розничных точек -- таким образом, объединение заказов розничной точкой устраняется из информационных сигналов и заменяется информацией о реальном спросе. Упрощенная модель страхового запаса (Таблица 3) использует время выполнения запаса для одного уровня в 8 дней. Этот показатель обозначает время выполнения заказа от поставщика до розничного магазина. Стандартное отклонение времени выполнения заказа остается таким же как и в децентрализованной модели - 2 дня. Для упрощения модели используется предположение о нулевой вариации времени выполнения заказа от склада до розничного магазина. Также неизменным остается объем ежедневный объем спроса - 40 коробок. Стандартное отклонение дневного спроса значительно сокращается с 61 до 3,61. Нужно отметить два важных момента. Во-первых, VAR(X+Y)= VAR(X)+Var(Y)+2&times;Covar(X,Y). Мы предположили, что ковариация спроса для всех розничных точек является нулевой. В реальности это не совсем так и, следовательно, мы переоценили эффект централизованной модели на изменение запасов. Во-вторых, как мы уже упоминали ранее, чем большее количество розничных точек обслуживаются системой, тем больше спрос одних розничных точек может уравновешивать спрос других. Таким образом, мы можем еще сильнее переоценить возможности сокращения запасов, которые предоставляет нам централизованная модель, поскольку рассматриваем только две розничные точки. С учетом этих оговорок, страховой запас составляет 81 коробку, оптимальный размер заказа сохранился на уровне децентрализованной модели - 159 коробок. Важно заметить, что запасы всей системы представляют собой сумму запасов на складе, запасов в розничных точках и запасов по пути со склада в розничные точки. Общий уровень запасов в системе значительно сокращается с 620 коробок в децентрализованной модели до 159 коробок в централизованной модели. На практике вряд ли можно ожидать такого сильного сокращения.<br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="2"|Таблица 3: Оценка среднего уровня запасов для централизованной системы управления запасами <br />
|-<br />
| || Уровень (со склада в магазин)<br />
|-<br />
| Время выполнения заказа (LT) || От поставщика в магазин = 8 дней<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение времени выполнения заказа (&sigma;LT) || 2 дня<br />
|-<br />
| Спрос || 40 коробок / дней<br />
|-<br />
| Стандартное отклонение спроса (&sigma;D) || <math>\sigma LT = \sqrt {3^2 + 2^2} = 3.61</math><br />
|-<br />
| <math>\mbox {Safety stock} = z \sqrt {LT^e \cdot \sigma D^2+D^2 \cdot \sigma LT^{e2}}</math><br />
|| <math> 2.33 \sqrt {8 \cdot 3.61^2+40^2 \cdot 2^2}=81 </math><br />
|-<br />
| <math>EOQ =\sqrt{\frac{2KD}{h} } </math> || <math>EOQ =\sqrt{\frac{2\cdot 2\cdot 40}{.0066}} = 156</math><br />
|-<br />
| <math>\mbox {Average inventory } = \frac {1}{2} \,\!\mbox {EOQ} + \mbox {Safety stock}</math><br />
|| <math>= \frac {1}{2} 156 + 81=159</math><br />
|-<br />
!colspan="2"| Суммарный уровень средних запасов = 159 <br />
|}<br />
<br />
Необходимо отметить ряд важных моментов:<br />
<br />
* Все, что произошло в приведенном выше примере, представляет собой устранение эффекта объединения запасов. На практике, такое устранение требует дополнительных расходов на информационные технологии. Например, данные с мест продажи в розничных магазинах нужно использовать не только для price-look-up (???). Теперь их необходимо предоставлять в центр планирования.<br />
<br />
* Повышение эффективности системы складов обычно сопровождается переходом от децентрализованной к централизованной модели. При первой, склад используется для хранения продуктов, которые отправляются в розничную точку по мере получения заказов. В идеале, при второй системе, запасы распределяются по розничным точкам еще до того, как они прибывают на склад. Роль склада, таким образом, изменяется с простого места хранения к передаточному механизму. Технически продвинутые розничные торговцы используют сложные технологии перекрестной погрузки (cross-docking).<br />
<br />
* Обычно эти системы лучше всего работают со стандартными продуктами с повторяющимися циклами заказа. В этом случае каждый день (или неделю) с различных участков цепи поставок можно легко собирать необходимые данные и использовать их для оценки спроса и времени выполнения заказа. Для оценки этих параметров часто используются скользящие средние. В отличие от этой ситуации, продукты с сильно выраженным сезонным характером и единственным циклом заказа (напр., домашние украшения для религиозных праздников) не очень хорошо подходят для данной системы управления запасами. Во многих случаях розничные торговцы работают с данными, получаемыми с розничных точек, и используют склады как буферные зоны для обеспечения доступности продуктов.<br />
<br />
* Возникает вопрос: какая фирма в канале распределения должна взять на себя роль центра планирования? Ответ на этот вопрос зависит от сложности производственного процесса по сравнению с процессом розничной реализации данного продукта, а также осмысленности данных с мест продажи. Когда продукты являются стандартными и покупаются регулярно, а также когда розничный торговец является большой компанией, тогда производитель продукта должен выполнять роль центра планирования. Причиной этого является то, что с точки зрения управления знаниями производителю легче планировать свой производственных процесс и снабжать розничную систему на базе сигналов о конечном спросе, чем розничному торговцу составлять производственный план для производителя. Централизованное управление запасами часто ассоциируется с [[управляемыми поставщиком запасами]] (vendor managed inventory), однако, это справедливо только в том случае, если производитель выполняет роль центра планирования. В тех случаях, когда данные с мест продажи имеют меньше осмысленного значения, как в случае с быстро меняющимися предметами моды, тогда зачастую именно розничный торговец является центром планирования. Например, розничные сети модной одежды GAP и H&M передают на [[аутсорсинг]] значительную часть своего производства, хотя сохраняют при этом контроль над календарным планированием производства, а также временем поставки продуктов с фабрик в магазины. <br />
<br />
[[Category:Inventory Management]]<br />
[[Category:Supply Chain Strategy]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%9B%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%B9%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%8BЛогистические провайдеры2011-08-22T17:32:56Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/3PL Third party logistics providers или 3PL providers]'''<br />
<br />
Логистические провайдеры (third-party logistics providers или 3PLs) представляет собой модель аутсорсинга логистики и связанных с ними процессов. '''3PL провайдер''' представляет собой организацию, которая предоставляет комплексные услуги в области логистики для клиентов: транспортировку, складирование, обработки, закрепления, таможенное оформление и т.д. 3PL провайдеры, как правило, специализируются на интегрированных операциях, складских и транспортных услугах, которые могут быть без труда масштабированы и подстроены под требования разных клиентов и рыночные условия. <br />
Преимущества:<br />
* Возможность сосредоточиться на ключевых компетенциях <br />
* Обеспечение технологической гибкости<br />
* Обеспечивает других гибких<br />
Недостатки:<br />
* Потеря контроля. <br />
<br />
Согласно работе (Hertz and Alfredsson, 2003) <ref>Hertz S. and Alfredsson M. (2003) Strategic development of third party logistics providers. Industrial Marketing Management 32: pp. 139–149</ref>, можно выделить следующие 4 категории 3PL провайдеров: <br />
*'''Стандартный 3PL-провайдер:''' это основная форма 3PL провайдера. Они будут выполнять такие мероприятия, как, упаковка, складирование и распределение, т.е. основные функции логистики. Для большинства клиентов, функции, выполняемые 3PL-провайдерами, не являются ключевыми для их деятельности.<br />
*'''Провайдер, развивающий услуги (Service developer):''' 3PL провайдер данного типа предлагает своим клиентам передовые услуги с высокой добавленной стоимостью (в дополнение к стандартным услугам), например: системы обнаружения и отслеживания заказов, кросс-докинг, специальная упаковка или предоставление уникальной системы безопасности. Для таких компаний требуется надежная информационная инфраструктура. Сосредоточение на экономии от масштаба и позволяет таким провайдерам выполнять разнообразные и сложные задачи.<br />
*'''Провайдер, адаптирующийся под клиента (The customer adapter):''' 3PL провайдер этого типа приходит по просьбе заказчика и по существу берет на себя полный контроль над логистической деятельностью компании. 3PL-провайдер резко повышает эффективность логистических операций, но не развивают новые услуги. Клиентская база этого типа провайдера, как правило, весьма мала.<br />
*'''Провайдер, развивающий клиента (The customer developer):''' это самый высокий уровень, которого 3PL-провайдер может достичь. Это происходит, когда 3PL провайдер интегрируется с клиентом и берет на себя обязательство и ответственность за работу всей логистики компании. Эти провайдеры будут иметь несколько клиентов.<br />
==Ссылки==<br />
<references/><br />
<br />
<br />
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%93%D0%B5%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%84%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D0%BE%D1%82%D1%81%D1%80%D0%BE%D1%87%D0%BA%D0%B0_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0Географическая отсрочка производства2011-08-22T17:31:02Z<p>Storch: Отмена правки 1107 участника Storch (обсуждение)</p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/geographic_postponement Geographic postponement]'''<br />
<br />
Географическая [[отсрочка производства]] (или отсрочка производства по времени, или логистическая отсрочка производства) относится к ситуации, когда полностью укомплектованный заказ формируется на одном или нескольких стратегических складах. Когда компания получает подтверждение заказа (например, в виде оплаты), заказы доставляются непосредственно клиенту<ref> Bowersox, D.J., Closs, D.J., (1996) Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. McGraw-Hill, Singapore.</ref>. Для получения дополнительной информации см. [[Объединение риска]].<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%93%D0%B5%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%84%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D0%BE%D1%82%D1%81%D1%80%D0%BE%D1%87%D0%BA%D0%B0_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0Географическая отсрочка производства2011-08-22T17:18:50Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/geographic_postponement Geographic postponement]'''<br />
<br />
Географическая [[отсрочка производства]] (или отсрочка производства в пространстве, или логистическая отсрочка производства) относится к ситуации, когда полностью укомплектованный заказ формируется на одном или нескольких стратегических складах. Когда компания получает подтверждение заказа (например, в виде оплаты), заказы доставляются непосредственно клиенту<ref> Bowersox, D.J., Closs, D.J., (1996) Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. McGraw-Hill, Singapore.</ref>. Для получения дополнительной информации см. [[Объединение риска]].<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B2%D0%B7%D0%B0%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%BE%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8_%D1%81_%D0%BA%D0%BB%D0%B8%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0%B8Управление взаимоотношениями с клиентами2011-08-22T16:02:18Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Customer_relationship_management Customer relationship management]'''<br />
<br />
Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) - философия управления, согласно которой цели компании могут быть лучше всего достигается путем выявления и удовлетворения заявленных потребностей и желаний клиента<ref>http://www.businessdictionary.com/definition/customer-relationship-management-CRM.html</ref>.<br />
При управлении взаимоотношениями с клиентами важно помнить об основных типах взаимоотношений<ref>Webster and Frederick (1992)</ref>:<br />
* Обыкновенные сделки (трансакции)<br />
* Повторные сделки (трансакции)<br />
* Долгосрочные отношения<br />
* Партнерства «покупатель-продавец» <br />
* Стратегические альянсы<br />
* Сеть организаций<br />
* Вертикальная интеграция<br />
<br />
В настоящее время аббревиатура CRM также используется для обозначения программных решений на уровне всей компании, которые помогают собирать и хранить ценные данные о клиентах, таких как личные данные, историю покупок и так далее. Эти данные помогают лучше понять предпочтения клиентов и прогнозировать будущий спрос. Кроме того, такое программное обеспечение делает общение с клиентами более удобным. Все эти мероприятия помогут создать лояльность клиентов. Однако CRM это не просто технологическое решение<ref>Nykamp M. (2001), The Customer Differential: The Complete Guide to Implementing CRM, AMACOM, 1601 Broadway, New York.</ref>. Хотя Интернет и другие достижения в технологии позволили компании получить огромные объемы данных о клиентах, эти же технологии также дали больше рычагов для давления для потребителей, которые теперь требуют гораздо более высокий уровень обслуживания, более широкий выбор в особенности продукта и более низкие цены. Компаниям необходимо знать, какие данные являются наиболее важными для сбора и как лучше усваивать и использовать эту информацию и в то же время работать над "массовой кастомизацией" для каждого отдельного клиента.<br />
<br />
CRM and [[Supply Chain Management]] (SCM) have different functions. On the one hand CRM help sales and marketing people to analyze customer behavior and its value for the organization by using technology and human resources. On the other hand SCM offers to organization several advantages to coordinate their raw material acquisition, production and logistic processes<br />
CRM и [[Управление цепями поставок]] (SCM) имеют разные функции и задачи. С одной стороны, CRM помогает в продажах и маркетинге и предоставляет анализ поведения клиента. С другой стороны SCM предлагает ряд преимуществ для координации поставок, производственных и логистических процессов<ref>Bibiano L.H., Alberto C. (2007), “Comparative analysis of CRM and SCM systems implementation approaches,” Proceedings of Europe and Mediterranean Conference on Information Systems (EMCIS2007), Polytechnic University of Valencia</ref>. Это означает, что эти два инструмента (концепции), как правило, находятся на противоположных частях континуума и имеют дело с разными наборами данных. Но также очевидно, что эти разные подходы очень взаимозависимы, потому что, когда CRM помогает понять потребности клиентов и прогнозировать спрос, а SCM должна использовать эту информацию, чтобы сделать поставки сырья и материалов своевременными, а доставки готовой продукции заказчику максимально короткой.<br />
<br />
Управление взаимоотношениями с клиентами обычно сопровождается различного рода программным обеспечения и концептуальными решениями: Эффективное обслуживание клиентов (Efficient Consumer Response,ECR), [[Электронный обмен данными]] (Electronic Data Interchange, EDI), Быстрое реагирование (Quick response, QR), [[Совместное прогнозирование, планирование и восполнение запасов]] (Collaborative Forecasting, Planning and Replenishment, CPFR) и др.<br />
<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B0%D0%B9%D0%BB:Financial-logistics-rus.pngФайл:Financial-logistics-rus.png2011-08-22T15:15:00Z<p>Storch: загружена новая версия «Файл:Financial-logistics-rus.png»</p>
<hr />
<div></div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0Финансовая логистика2011-08-22T15:12:31Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Financial_logistics Financial logistics]'''<br />
<br />
Целью финансовой логистики является применение инструментов из теории финансов и учета для разрешения проблем в цепочке поставок и экономического обоснования инвестиций в инфраструктуру цепи поставок фирмы. Инструменты и знания, необходимые для успешного использования в финансовой логистике включают в себя<br />
<br />
* [[Чистая текущая ценность]]: Что это и как ее можно применить;<br />
* Отчеты о прибылях и убытках и балансы (см. [[выбор уровня обслуживания клиента]] в качестве примера того, как можно использовать отчет о прибылях и убытках в выборе оптимального коэффициента своевременных поставок;<br />
* [[Финансовый цикл]] и [[цикл от заказа до оплаты]];<br />
* Коэффициент [[стоимости поддержания запасов]] и его применение;<br />
* Показатели финансовой результативности, включая рентабельность (ROI), о которой пойдет речь ниже.<ref>Moyer, R.C., J.McGuigan and W. Kretlow (2006), ''Contemporary Financial Management'', Mason, OH: South-Western Publishing.</ref><br />
<br />
Не все перечисленные инструменты и концепции необходимы для применения в каждой ситуации, а необходимые данные зачастую могут поступать из самых разных источников. Здесь нам необходимо дать только один пример того, как эти элементы совместно используются при решении какой-либо конкретной проблемы цепи поставок.<br />
<br />
==Пример==<br />
Предположим, что розничный торговец одеждой является вертикально интегрированным и вовлечено во многие, если не во все, стадии цепи поставок, начиная от дизайна продукта до розничной реализации готовой одежды в магазинах под собственным брендом. Общий процесс изображен на рисунке ниже. [[File:Financiallogistics3.png|700px]] Розничный торговец рассматривает возможность изменения точки, в которой продукт распределяется по розничным маганизам. Руководители цепи поставок хотели бы, чтобы менеджеры, отвечающие за распределение товаров, сместили эту точку на стадию, где продукт еще находится в пути от производителя до распределительного цента. Это позволило бы распределительному центру перейти от простой функции склада к функции передаточного звена (flow through facility). Функции погрузки и разгрузки у центра дистрибуции должны сохраниться. Однако, раскладывание по свободным местам (putaway), хранение, собирание и упаковка отгрузок будут значительно сокращены. Размещение в распределительном центре еще до прибытия позволит осуществлять перекрестную погрузку, то есть продукты будут разгружаться со входящей платформы (inbound dock) и сразу передаваться на исходящую платформу (outbound dock), где будут погружаться на соответствующий трейлер для отправки местному деконсолидатору (deconsolidator). Только 90% продуктов будут обрабатываться таким образом. Оставшиеся 10% продуктов будут храниться для удовлетворения непредсказуемых изменений спроса в отдельных районах или магазинах и представлять собой эквивалент страхового запаса. Основные факты, которые необходимо знать для оценки данного предложения, включают в себя:<br />
<br />
[[File:Financial-logistics-rus.png|700px]]<br />
<br />
* Данный проект уменьшит продолжительность цепи поставки в среднем на 14 дней, что сокращает общий цикл планирования с 48 до 46 недель. Коэффициент стоимости поддержания запасов по всем продуктам составляет 30%. Средняя ценность запасов в системе составляет 75 миллионов долларов. <br />
* Будет требоваться меньше рабочей силы на складе. Теперь численность персонала (исключая менеджеров) сократиться с 500 до 300 человек. Общий компенсационный пакет для одного работника составляет 30 тыс. долл. (включая зарплату и необходимые выплаты работодателя, напр., социальные налоги для пенсионных фондов, пособий по безработице и т. п.). <br />
* Внутренняя конфигурация склада потребует реконструкции. Передача продуктов в помещении требует набора конвейерных лент и сканеров штрих-кода. Входящие упакованные в коробки продукты должны через механическую систему сортировки передаваться в точное место будущей отправки (outbound bay). Новая система такого типа может стоить около 13 млн долл. Ежегодные расходы на ремонт и техобслуживание могут стоит около 300 тыс. долл. Ежегодное увеличение счета за электричество может составить 100 тыс. долл. <br />
* Дополнительных расходов может потребовать отслеживание и принуждение к выполнению стандартов качества поставщиками с точки зрения размеров и веса коробок. Это важно, потому что коробки слишком большого размера не поместятся в механическую систему сортировки и потребуют дополнительной рабочей силы. Поставщики, которые отправляют продукты, не соответствующие специфицикации, могут быть ошрафованы. Штрафы должны быть разработаны таким образом, чтобы не покрывать дополнительные затраты, а предотвращать подобное поведение поставщиков в будущем. Ежегодная стоимость новой системы принуждения к правилам может составить около 50 тыс. долл. Розничный торговец не может заранее оценить поступления от штрафов. <br />
* В настоящее время, когда контейнер с продуктами прибывает в распределительный центр, его разгрузка занимает обычно два дня. При новой системе контейнеры могут находиться во дворе в среднем четыре дня. Дополнительные два дня уже включены в 14-ти дневное сокращение продолжительности цепи поставки. Однако, компания должна будет выплатить около 30 000 долл. ежегодных штрафов собственникам контейнеров. Двор необходимо также перестроить и это может стоить 500 тыс. долл., а дополнительные ежегодные расходы на функционирование двора ожидаются в размере 100 тыс. долл. в год.<br />
* В реальности необходимо учесть еще ряд других факторов. Затраты будут связаны с 10% запасов, которые необходимо отложить в качестве страхового запаса. Более ранее распределение продуктов в цепи поставок уменьшает возможность планировщиков сопоставлять поставки с предсказанным спросом и подобные несоответствия могут привести к более высокому уровню уценивания товаров (markdown) в розничных магазинах. Существует ряд других факторов, которые не повлияют на наш анализ, поскольку они остаются постоянными и при реализации данного предложения, и при отказе от него. Например, распределительный цент открывает новые складские помещения (напр., стойки, запасы, разметка) и данная функция никак не зависит от точки распределения продуктов.<br />
* Упрощенная версия отчета о прибылях и убытках и баланса приводится ниже.<br />
<br />
==Важные вопросы для менеджеров более высокого уровня==<br />
<br />
Менеджеры более высокого уровня должны принимать решение о новой точке распределения товаров с учетом нескольких важных моментов:<br />
<br />
* Какова отдача от этих инвестиций?<br />
* Какова чистая текущая ценность?<br />
* Какова предполагаемая рентабельность?<br />
<br />
==Применение финансовой логистики: простая рентабельность==<br />
<br />
Рентабельность инвестиций (ROI) является одним из нескольких подходов для оценки финансовых последствий потенциальных инвестиций. Данный подход учитывает время и величину и денежных поступлений и расходов. Чем выше ROI, тем более привлекательными являются данные инвестиции. Обычно, проекты конкурируют между собой за доступные средства и ROI является важным инструментов для оценки альтернативных инвестиций компании. В нашем случае мы ограничиваем анализ всего одним инвестиционным проектом. Один из недостатков концепций ROI и NPV является то, что они не учитывают риск. Они оценивают ожидаемую отдачу или ценность. По этой причине анализ ROI и NPV можно дополнить анализом чувствительности, учитывающим оптимистический и пессимистический сценарии. Формула простой рентабельности инвестиций ROI (без дисконтирования) выглядит следующим образом:<br />
<br />
<math>\mbox {Simple ROI}=\frac{\mbox {Investment Gains - Investment Cost}}{\mbox {Investment Cost}}</math><br />
<br />
Основные переменные для принятия решений о точке распределения:<br />
<br />
* Первоначальные затраты (первоначальный отток денег) = Инвестиции в конвейер + реконструкция двора = 13 млн долл. + 500 тыс. долл. = 13.5 млн долл.<br />
* Ежегодные затраты (ежегодный отток денег)<br />
** = Принуждение + Расходы на двор + Оплата контейнеров + Обслуживание конвейеров + Электричество<br />
** = 50 тыс. долл. + 100 тыс. долл. + 30 тыс. долл. + 300 тыс. долл. + 100 тыс. долл. = 580 тыс. долл.<br />
<br />
* Ежегодные выгоды (ежегодный приток денег)<br />
** = Затраты на рабочую силу и запасы<br />
*** 200 работников по 30 тыс. долл. = 6 млн долл.<br />
*** Экономия на запасах = 14 дней запасов = коэффициент стоимости поддержания запасов (с) &times; ценность запасов (v) &times; 14 / 365 = .30 &times; 75 млн долл. &times; 14 / 365 = 863 тыс. долл.<br />
Запасы (s)<br />
** = 6 млн долл. + 863 тыс. долл. = 6,863 млн долл.<br />
<br />
Следующим шагом является простой анализ ROI для построения таблицы, показывающей выгоды и затраты во времени. Как видно в таблице 1, выгоды (приток денег) равны нулю в нулевой год и затем равны 6,863 млн долл. каждый год (выгоды равны экономии в стоимости поддержания запасов и сокращении рабочей силы распределительного центра). Затраты (или отток денег) составляет 13,5 млн долл. в нулевой год (стоимость конвейерной системы и реконфигурации двора). Далее, каждый год затраты составляют 580 тыс. долл. (принуждение, затраты на поддержание двора, оплата контейнеров, обслуживание конвейера и электроэнергия). Следующая строка, чистые потоки денег, показывают для конкретного года разницу между выгодами и затратами. Кумулятивный поток денег представляет собой суммированные потоки выгод за вычетом затрат для каждого года. В итоге это позволяет рассчитать простой коэффициент ROI. Напр., для третьего года<br />
<br />
<math>\mbox {Simple ROI (Year 3)}=\frac{\mbox {Investment Gains - Investment Cost}}{\mbox {Investment Cost}} = \frac {( 0 + 6.863 + 6.863 + 6.863) - (13.5 + .58 + .58 + .58)}{(13.5 + .58 + .58 + .58)}=35.1%</math><br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="7"|Таблица 1: Простой (без дисконтирования) анализ ROI (тыс. долл.)<br />
|-<br />
| || align="right" | Год 0 || align="right" | Год 1 || align="right" | Год 2 || align="right" | Год 3 || align="right" | Год 4 || align="right" | Год 5<br />
|-<br />
| Выгоды (приток денег) || align="right" | 0 || align="right" | 6.863 || align="right" | 6.863 || align="right" | 6.863 || align="right" | 6.863 || align="right" | 6.863 <br />
|-<br />
| Затраты (отток денег) || align="right" | 13,500 || align="right" | .580 || align="right" | .580 || align="right" | .580 || align="right" | .580 || align="right" | .580 <br />
|-<br />
| Чистый поток денег || align="right" | -13,500 || align="right" | 6.283 || align="right" | 6.283 || align="right" | 6.283 || align="right" | 6.283 || align="right" | 6.283<br />
|-<br />
| Кумулятивных поток денег || align="right" | -13,500 || align="right" | -7.217 || align="right" | -.934 || align="right" | 5.349 || align="right" | 11.632 || align="right" | 17.915<br />
|-<br />
| Простой ROI || align="right" | -100.0% || align="right" | -51.3% || align="right" | -6.4% || align="right" | 35.1% || align="right" | 73.5% || align="right" | 109.2%<br />
|}<br />
<br />
==Дисконтированные ROI и NPV==<br />
Недостатком простого коэффициента ROI является то, что он не дисконтирует будущую ценность денег. Предположим, что ставка дисконтирования равна 6%, и пересчитаем ROI. Первый ряд в таблице 2 показывает дисконтирующий коэффициент, который использовался в модели NPV. Он равен 1,06, возведенный в степень, равную количеству лет. Так, его значение для года 3 будет 1.06&sup3;=1.191. Каждое значение строки выгод (притока денег) и строки затрат (оттока денег) разделено на соответствующее значение дисконтирующего коэффициента. Напр., выгода для года 3 составляет 5.762 = 6.863 / 1.191, поскольку затраты для года 3 равны 0.487 = 0.580 / 1.191. Чистый поток денег, кумулятивный поток денег и дисконтированный ROI оценены так же, как и в простом анализе ROI. Например, дисконтированный ROI для года 2 равен: <br />
<br />
<math>\mbox {Discounted ROI (Year 2)}=\frac{\mbox {Discounted Investment Gains - Discounted Investment Cost}}{\mbox {Discounted Investment Cost}} = \frac {( 0 + 6.475 + 6.108) - (13.5 + .547 + .516)}<br />
{(13.5 + .547 + .516)}=-13.6%</math><br />
<br />
{| border="1"<br />
!colspan="7"|Таблица 2: Анализ ROI (тыс. долл.) при ставке дисконтирование 6%<br />
|-<br />
| || align="right" | Год 0 || align="right" | Год 1 || align="right" | Год 2 || align="right" | Год 3 || align="right" | Год 4 || align="right" | Год 5<br />
|-<br />
| Ценность денег во времени = <math>\! \mbox {(1 + discount rate)}^{\mbox {t}}</math> || align="right" | 1.000 || align="right" | 1.060 || align="right" | 1.124 || align="right" | 1.191 || align="right" | 1.262 || align="right" | 1.338<br />
|-<br />
| Выгоды (приток денег) || align="right" | 0 || align="right" | 6.475 || align="right" | 6.108 || align="right" | 5.762 || align="right" | 5.436 || align="right" | 5.128 <br />
|-<br />
| Затраты (отток денег) || align="right" | 13,500 || align="right" | .547 || align="right" | .516 || align="right" | .487 || align="right" | .459 || align="right" | .433<br />
|-<br />
| Чистый поток денег || align="right" | -13,500 || align="right" | 5.927 || align="right" | 5.592 || align="right" | 5.275 || align="right" | 4.977 || align="right" | 4.695<br />
|-<br />
| Кумулятивный поток денег (NPV) || align="right" | -13,500 || align="right" | -7.573 || align="right" | -1.981 || align="right" | 3.295 || align="right" | 8.271 || align="right" | 12.966<br />
|-<br />
| Дисконтированный ROI || align="right" | -100.0% || align="right" | -53.9% || align="right" | -13.6% || align="right" | 21.9% || align="right" | 53.3% || align="right" | 81.3%<br />
|}<br />
<br />
Дисконтирование затрат и выгод инвестиционного проекта делает ROI меньше. В конечном счете, мы можем применить модель [[чистой текущей ценности]]. В данном случае, кумулятивный поток денег равен NPV, поскольку он представляет собой сумму первоначальных инвестиций (выраженную отрицательным числом) плюс дисконтированную разницу между затратами и выгодами. NPV равен 7.572 млн долл. после первого года. К третьему году NPV становится положительным (3.295 млн долл.) и остается таким до пятого года. Предполагаемая рентабельность представляет собой ставку дисконтирования, при которой NPV для данного проекта равна нулю. Предполагаемая рентабельность изменяется в зависимости от длины горизонта планирования. В данном случае, NPV оказывается равна нулю при ставке дисконтирования 36,8% и горизонте планирования 5 лет. Финансовый анализ предложения сместить точку распределения товаров выглядит многообещающе: 1) дисконтированный ROI (при ставке дисконтирование 6%) равен 81,3% для пяти лет планирования, 2) NPV для этого же периода оказывается равна 12.966 млн долл. Естественно, данный инвестиционный проект необходимо сравнивать с другими альтернативами, которые может иметь компания, и кроме того необходимо учитывать риски, однако сам по себе данный проект уже выглядит привлекательным. <br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
<br />
[[Category:Financial Aspects of Supply Chain Management]]</div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%A4%D0%B0%D0%B9%D0%BB:Financial-logistics-rus.pngФайл:Financial-logistics-rus.png2011-08-22T15:10:10Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div></div>Storchhttp://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%AD%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82_%D1%85%D0%BB%D1%8B%D1%81%D1%82%D0%B0Эффект хлыста2011-08-21T00:15:12Z<p>Storch: </p>
<hr />
<div>'''English: [http://scm.gsom.spbu.ru/Bullwhip_effect Bullwhip effect]'''<br />
<br />
[[Файл:Bullwhip effect_ru.png|thumb|Иллюстрация эффекта хлыста: конечный потребитель делает заказ и изменения волнами расходятся по всей [[http://ru.scm.gsom.spbu.ru/Цепь_поставок цепи поставок]].]]<br />
<br />
Эффект хлыста (эффект подхлестывания, эффект производности спроса, эффект Форрестера; англ. bullwhip effect, demand amplification, whip-saw, whiplash effect, Forrester effect) – феномен в цепях поставок, который заключается в усилении амплитуды колебания спроса (объема заказов) по мере удаления от реального источника спроса в цепи поставок<ref>Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect, Management Science; Apr 1997; 43, 4; p.546</ref>. Это означает, что колебания в "конце" цепи поставок (ближе к потребителю, например, на уровне розничного торговца) намного слабее по сравнению с другим "концом" цепи поставок (далеко от потребителя, например, на уровне производителя или поставщика). Двигаясь в цепи поставок от потребителя к поставщику колебания заказов заметно усиливаются. Чем больше звеньев в цепи поставок и чем длиннее [[время выполнения]] заказов, тем значительнее амплитуда колебания.<br />
<br />
<br />
Первое упоминание об этом явлении принадлежит, наверное, Дж. Форрестеру <ref>Forrester J.W., (1961) Industrial dynamics. New York: MIT Press and John Wiley & Sons.</ref> (вот почему в некоторых литературе можно найти ссылки на эффект Форрестера, однако сам Дж. Форрестер никогда не назвал его ни эффектом Форрестера, ни эффектом кнута). Иногда термин "эффект Форрестера" используется для обозначения того, что называются обработка сигнала спроса, т.к. Дж. Форрестер был первым, кто продемонстрировал этот феномен с помощью динамического моделирования. В 1997 году эффект кнута был популяризирован коллективом автором под руководством Х. Ли<ref>Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38(3) p93–102</ref>.<br />
<br />
Эффект кнута имеет крайне негативное воздействие на эффективность управления цепями поставок. Это приводит к чрезмерному увеличению страховых запасов, ненужному увеличению производственных затрат и накладных расходов, потенциальному ухудшению качества товара, и, что еще хуже, ухудшению качества обслуживания клиентов и упущенным продажам, увеличению расходов на логистику и т.д.<br />
<br />
==Причины и последствия эффекта кнута==<br />
Ли и др.<ref>Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38(3) p93–102</ref> идентифицировал три основные причины возникновения эффекта хлыста: <br />
<br />
*'''Обновление прогноза спроса.''' Прогнозирование и производственные планы часто основаны на истории заказов от непосредственных клиентов компании. Это клиенты (заказчики), однако, редко делают точно такие же заказы, какие получают от своих собственных клиентов, по крайней мере на коротком промежутке времени, вследствие разных причин, в том числе из-за собственных ожиданий продаж, неприятия риска, личностных характеристик менеджеров, производственной специфики и т.д. Как только менеджеры видят изменения объемов заказов, они корректирует свои производственные и закупочные планы, даже не смотря на то, что понимают, что этот заказ может не отражать (и часто не отражает) реальную ситуацию спроса. В результате, каждый член цепи поставок делает заказ чуть более или чуть менее отличающийся от входящего заказа, что, в итоге, выливается в заказ для поставщика, который иногда прямо противоположен реальной рыночной ситуации и потребностям рынка. Эта ситуация очень распространена, потому что, если время выполнения заказа больше, чем 0 (время выполнения заказа близко к 0 только в ситуации электронной торговли), то значительный страховой запас - вовсе не редкость, а, следовательно, страховые запасы будут расти. Чем выше сроки, тем больше страховых запасов необходимо иметь. Эти запасы, с одной стороны, являются причиной неэффективности в цепи поставок, потому что они требуют дополнительных операционных затрат, а с другой стороны, они сами еще больше увеличивают эффект кнута (увеличивают амплитуду колебаний).<br />
<br />
*'''Выполнение (отправка/обработка) заказов партиями''' Заказы обычно накапливаются в партии: по времени (ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т.д.) или по объему (контейнер и т.д.). Партии также увеличивают эффект кнута. Причиной отправки заказов партиями следующие: расходы на обработку одного заказа (сколько компании тратят на управление заказами) и расходы на транспортировку. Иногда этот эффект называется эффектом Бербиджа <ref>Burbidge J.L. (1991) Period Batch Control (PBC) with GT – the Way Forward from MRP, PBCIS Annual Conference, Birmingham, UK</ref>. Бербидж указал конкретные проблемы к чему ведет выполнение заказов партиями. <br />
<br />
*'''Колебание цен.''' Производители или продавцы часто создают и реализуют разнообразные промо-акции (специальные скидки, условия покупки или кредитования и т.д.). Эти программы - причина дополнительного колебания цен в цепи поставок. В результате, клиенты реагируют на разные предложения по-разному. Для получения дополнительной информации см. [[http://ru.scm.gsom.spbu.ru/Стратегия_постоянно_низких_цен Стратегия постоянно низких цен]]<br />
<br />
*'''Нормирование и поведенческие модели при ограниченном предложении.''' Если производитель не в состоянии удовлетворить ажиотажный спрос в короткий период времени, и продавец (оптовик или дистрибьютор) знают об этом, они будут действовать по пути увеличения заказов, чтобы получить по крайней мере что-то. Например, если розничный торговец действительно нуждается 100 единицах продукции, и он знает, что производитель будет выполнять лишь около 50% от заказа, он закажет порядка 200 единиц. Однако, очень часто, 200 штук являются "реальной картиной" для производителей, который делает стратегические решения на основе полученной от клиента (в виде заказа) информации. Однако уже в следующем периоде заказ может быть только 100 единиц (реальный спрос, который в психологии производителя будет означать двукратное снижение спроса). Поведенческая психология часто прибегает к термину ограниченная рациональность, что подразумевает неоптимальное, на границе рационального подхода участников сделки, решение<ref>Sterman J.D. (1989) Modeling managerial behavior: misperceptions of feedback in a dynamic<br />
decision making experiments. Management Science, 35 (3), p321–339</ref>. Нормирование и поведенческие модели при ограниченном предложении иногда называют эффектом Хулихэна<ref>Houlihan J. B. (1988) International supply chains : a new approach. Management Decisions. Vol. 26. p13-19.</ref>. Этот эффект позволяет предположить, что пропущенные поставки приводят к повышению страхового запаса и тем самым увеличивают стоимость заказов. Чем больше заказов выполняется, тем более уязвима цепь поставок от ненадежных источников, т.е. надежные поставщики не имеют возможности мгновенного увеличения производства. Все это приводит к усилению эффект кнута. Хулихэн описал этот процесс как эффект маховика. Ольсмэтс и др. (1988) исследовал это явление в автомобильной отрасли<ref> Olsmats C. M., Edghill J. S. and Towill D. R. (1988) Industrial dynamics model building of a close-coupled production-distribution system. Engineering Costs & Production Economics, Vol. 13 Issue 4, p295-310, 16p</ref>.<br />
<br />
Некоторые исследователи пытаются найти истоки эффекта кнута в психологии менеджеров, принимающих решение об объемах закупок. Используя моделирование эффекта кнута на примере игры (имитационного моделирования) "Пиво", они доказывают, что менеджерами используются одна из двух основных стратегий: «тихая гавань» или «паника». При этом, обе стратегии имеют негативное влияние на эффективность цепи поставок. В тоже время, как только у игроков появляется шанс для ведения переговоров (распространения информации), результаты становятся намного лучше<ref>Nienhaus J., Ziegenbein A. and Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. A study based on the beer distribution game online Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, 547–557</ref>. <br />
<br />
<br />
Негативными последствиями эффекта кнута для цепи поставок:<br />
*'''Неэффективное управление запасами.''' Колебание спроса (объемов заказов) приводит к изменению уровня запасов на каждом уровне цепи поставок. Как только поставщик получает заказ, который больше, чем аналогичный заказ за предыдущий период, он вынужден увеличить страховой запас. С другой стороны, если объем заказа ниже, это не всегда позволяет оперативно изменить (снизить) страховой запас. Чем выше изменчивость спроса (объема заказов), тем выше должны быть страховые запасы. Страховые запасы имеют тенденцию увеличиваться по мере удаления от источника потребления.<br />
*'''Невыполненные заказы и неудовлетворительный сервис.''' Уровень страхового запаса, необходимого для обеспечения достаточного уровня обслуживания клиентов, увеличивается с увеличением колебания спроса, однако, это не всегда достаточно, чтобы удовлетворить ажиотажный, незапланированный спроса. Таким образом, иногда компании могут столкнуться с отсутствием товара на полках магазинов.<br />
*'''Непредсказуемые графики производства.''' Изменение объемов спроса приводит к изменениям используемых мощностей. Во время "высоких" продаж производитель обычно увеличивает объем производства за счет дополнительных смен. Во время "низких" продаж - делает дополнительные страховые запасы или оставляет рабочих без работы (в обоих случаях это приводит к финансовым потерям).<br />
*'''Высокие цены на сырье из-за срочной необходимости.''' В случае возникающей необходимости получения срочных заказов, производители часто сталкиваются с ситуацией отсутствия сырья и материалов (части материалов). Дополнительный заказ даже небольшой партии ведет к дополнительным транзакционным издержкам и обойдется производителю чрезвычайно дорого (примером могут служить дополнительные затраты на незапланированную транспортировку).<br />
*'''Недополученная прибыль.''' Все вышеперечисленные последствия приводят к финансовым потерям: дополнительные запасы на страховые запасы (а, следовательно, капитала) или невыполненных заказов (упущенные продажи).<br />
<br />
<br />
Анализ последних работ показывает, что исследователи предпочитают не спорить о причинах и последствиях эффекта кнута, но пытаются найти средства и методы противодействия и снижению негативного воздействие на производительность цепей поставок.<br />
<br />
==Пример эффекта кнута==<br />
Обычно потребление большинства товаров повседневного спроса стабильно. Например, потребление подгузников младенцами - постоянно; потребление хлеба, соли, кетчупа и других продукты питания - постоянное и т.д. Розничные торговцы очень часто видят достаточно стабильный спрос с незначительными колебаниями, как показано на рис. ниже.<br />
<br />
<lines size=500x200 title="Продажи в магазине" ymin=0 ymax=25 colors=2D00B8 xlabel ylabel=5 grid=xy legend><br />
, Объем продаж<br />
1,12<br />
2,11<br />
3,12<br />
4,13<br />
5,12<br />
6,13<br />
7,11<br />
8,13<br />
9,10<br />
10,13<br />
11,12<br />
12,13<br />
13,12<br />
14,11<br />
15,10<br />
16,13<br />
17,12<br />
18,10<br />
19,13<br />
20,13<br />
</lines><br />
<br />
----<br />
<br />
Делая собственные заказы, тем не менее, розничный торговец учитывать собственные уровни запасов (остатки предыдущих периодов), ожидания продаж (в том числе ожиданий отдачи собственной рекламы и продвижения), скидки от производителя или дистрибьютора, цены на транспортировку и обработку заказов, а также множество других мелких факторов. Заказы от розничного продавца оптовику (или дистрибьютору, или производителю) не выглядят так стабильно, как непосредственно продажи.<br />
<br />
<lines size=500x200 title="Заказы розничного торговца оптовику" ymin=0 ymax=25 colors=2D00B8 xlabel ylabel=5 grid=xy legend><br />
, Объем заказов<br />
1,13<br />
2,11<br />
3,12<br />
4,14<br />
5,12<br />
6,14<br />
7,11<br />
8,14<br />
9,10<br />
10,14<br />
11,12<br />
12,14<br />
13,12<br />
14,11<br />
15,10<br />
16,13<br />
17,12<br />
18,9<br />
19,13<br />
20,14<br />
</lines><br />
<br />
----<br />
<br />
Заказы от оптовика дистрибьютору еще более волатильны по этим же причинам. <br />
<br />
<lines size=500x200 title="Заказы оптовика дистрибьютору" ymin=0 ymax=25 colors=2D00B8 xlabel ylabel=5 grid=xy legend><br />
, Объем заказов<br />
1,13<br />
2,17<br />
3,10<br />
4,9<br />
5,17<br />
6,19<br />
7,12<br />
8,10<br />
9,16<br />
10,15<br />
11,17<br />
12,16<br />
13,9<br />
14,11<br />
15,10<br />
16,14<br />
17,9<br />
18,10<br />
19,17<br />
20,11<br />
</lines><br />
<br />
----<br />
<br />
В конце концов, заказы производителю колеблются еще больше. Из-за этого, производитель сталкивается с проблемами дополнительных смен для удовлетворения пиковых заказов, а также с проблемами излишних страховых запасов при отсутствии заказов на коротком промежутке времени. Дополнительные затраты и невыполнение заказов - норма при таком ритме работы.<br />
<br />
<lines size=500x200 title="Заказы дистрибьютора производителю" ymin=0 ymax=25 colors=2D00B8 xlabel ylabel=5 grid=xy legend><br />
, Объем заказов<br />
1,2<br />
2,19<br />
3,22<br />
4,12<br />
5,16<br />
6,7<br />
7,17<br />
8,20<br />
9,10<br />
10,14<br />
11,3<br />
12,20<br />
13,12<br />
14,8<br />
15,10<br />
16,21<br />
17,14<br />
18,6<br />
19,13<br />
20,19<br />
</lines><br />
----<br />
Эффект кнута был изучен и диагностирован как серьезная проблема в целом <ref>Buzzell R. D., J. A. Quelch and W. J. Salmon (1990) The costly bargain of trade promotion. Harvard Business Review, 68, p141–148</ref>,<ref>Richard M. (1997) Quantifying the bullwhip effect in supply chains. Journal of Operations Management, Vol. 15 Issue 2, p89-100</ref>, а также проблема отдельных компаний или отраслей:<br />
<br />
* Высокотехнологичная отрасль<ref>Kelly, K. 1995. Burned by busy signals: Why Motorola ramped up production way past demand. Business Week 6 36</ref><br />
* Отрасль производства продуктов питания<ref>Holmstrom, J. 1997. Product range management: a case study of supply chain operations in the European grocery industry. Supply Chain Management 2(3) 107–115</ref><br />
* Производственный сектор<ref> Dooley K., Yan T., Mohan S., Gopalakrishnan M. (2010) Inventory management and the bullwhip effect during the 2007–2009 recession: evidence from the manufacturing sector. Journal of Supply Chain Management, Vol. 46 Issue 1, p12-18 </ref><br />
* и т.д.<br />
<br />
==Анализ и исследования эффекта кнута==<br />
Эффект кнута был проанализирован и исследован многочисленными исследователями с помощью разнообразных методов:<br />
*Имитационный подход<ref> Wangphanich P., Kara S. and Kayis B. (2010) Analysis of the bullwhip effect in multi-product, multi-stage supply chain systems-a simulation approach, International Journal of Production Research; Aug2010, Vol. 48 Issue 15, p4501-4517</ref><br />
*Алгоритм наименьших средних квадратов<ref>Tseng L-T., Tseng L-F., Chen H-C. (2011) Exploration of the bullwhip effect based on the evolutionary least-mean-square algorithm, International Journal of Electronic Business Management, Vol. 9 Issue 2, p160-168 </ref><br />
* Моделирование игры «Пиво» и разнообразными сценариями спроса <ref> Matteo C., Chiara R., Tommaso R. and Fernanda S. (2010) Bullwhip effect and inventory oscillations analysis using the beer game model, International Journal of Production Research, Vol. 48 Issue 13, p3943-3956</ref><br />
*Системы много-уровневых цепей поставок <ref> Xiao-Yuan, H. (2007) An H∞ control method of the bullwhip effect for a class of supply chain system. International Journal of Production Research, Vol. 45 Issue 1, p207-226</ref><br />
*Аналитический подход<br />
<br />
==Имитационное моделирование эффекта кнута (игра "Пиво")==<br />
[[File:beergame_ru.png|thumb|Иллюстрация игры «Пиво». Источник: Nienhaus J., Ziegenbein A. and Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. A study based on the beer distribution game online, Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, p.547–557]]<br />
<br />
Игровая симуляция эффекта кнута (игра «Пиво»), была разработана Systems Dynamics Group в Массачусетском технологическом институте в 1960-х. Игра наглядно показывает эффект кнута на примере цепи поставок с четырьмя участниками: розничный торговец, оптовик, дистрибьютор и производитель. Игра может быть реализована в аудитории, либо в он-лайн режиме и является очень эффективным средством иллюстрации системного мышления. При предоставлении игрокам (студентам или менеджерам) возможности ощутить негативное воздействие эффекта кнута в цепи поставок, игра «Пиво» заставляет их задуматься о реальных проблемах в цепях поставок их компаний <rev> Nienhaus J., Ziegenbein A. and Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. A study based on the beer distribution game online, Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, p.547–557</ref>. Каждый игрок (индивидуально или в группе из 2-3 игроков) играет одну из четырех ролей. Конечный потребитель размещает заказы розничному торговцу (покупает пиво). Его спрос предопределен, но неизвестен игрокам. Конечный спрос составляет четыре единицы (бутылки, ящики пива) в течение первых шести периодов (в т.ч. «тестовый» или «нулевой» период) и восемь единиц в течение последующих периодов игры. Игра обычно длится в течение 50-70 периодов. Этого достаточно, чтобы выявить и наблюдать эффект кнута. Каждый период представляет собой одну неделю. За это время участники должны принимать важные решения и проводит мероприятия:<br />
* Каждый игрок (команда) получает заказ от своего клиента. Для розничного торговца это заранее определенный спрос. Для остальных игроков – это заказы от предыдущих участников (например, заказ от оптовика для дистрибьютора).<br />
* Каждый игрок (команда) принимает решение о том, каков будет ее объем заказа. Это решение основано на уже полученных и невыполненных в предыдущие периоды заказы (все заказы должны быть выполнены), на объеме предыдущих заказов, на уровне имеющихся запасов и других факторах.<br />
* Каждый игрок (команда) должен минимизировать свои затраты. Товар на складе (запас) стоит $ 0,50 за единицу продукции за период (неделю). Накопившиеся (невыполненные) заказы по цене $ 1,00 за единицу продукции за период (штраф за неисполнение заказа). Таким образом, участники должны находить компромисс между минимизацией расходов на вложенный капитал (запасы), с одной стороны и избежать штрафов за невыполненные заказы – с другой стороны.<br />
Информационный поток (информации о том, каков заказ) движется по цепи поставок с задержкой в одну неделю. Это является отражением типичной ситуации в реальных компаниях. Поток готовой продукции идет с задержкой в две недели из-за необходимости транспортировки. Производитель может производить новую продукции за две недели (для упрощения можно объяснить, что одна неделя уходит на производства, вторая – на контроль качества и упаковку).<br />
Некоторые важные правила игры «Пиво»:<br />
* Не «подсматривать» на карточки спроса (заказа) до начала недели<br />
* Синхронизировать работу по неделям во всей команде (ответственный – продавец)<br />
* Если вы не хотите делать заказ, напишите «0» на карточке <br />
* Если вы пропустили ход, не старайтесь «нагнать», оставьте как есть и играйте дальше<br />
<br />
==Меры по предотвращению эффекта кнута==<br />
Х. Ли и соавт. (1997) предложил основные правила для снижения негативного эффекта кнута: обмен информацией, координация в канале продвижения, увеличение операционной эффективности. Данная работа была подвергнута многочисленной критике (в основном за общий подход), и с тех пор много авторов обратились к более конкретным решениям и инструментам:<br />
* Политика размещения заказов в цепи поставок<ref>Disney S.M. and Towill D.R., (2003) On the bullwhip and inventory variance produced by an ordering policy. Omega, 31 (3), 157–167</ref>,<ref>Kelle P. and Milne A. (1999) The effect of (s,S) ordering policy on the supply chain. International Journal of Production Economics, 59 (1–3), 113–122 </ref><br />
* Правила объема заказа<ref> Pujawan I.N. (2004) The effect of lot sizing rules on order variability. European Journal of Operations Research, 159 (3), 617–635</ref><br />
* Улучшение прогнозирования<ref>Zhang X. (2005) Delayed demand information and dampened bullwhip effect. Operations Research Letters, 33 (3), 289–294</ref>,<ref>Zhao X. and Xie J. (2002) Forecasting errors and the value of information sharing in a supply chain. International Journal of Production Research, 40 (2), 311–335</ref>,<ref>Croson R. and Donohue K. (2005) Upstream versus downstream information and its impact on the bullwhip effect. System Dynamics Review, 21 (3), 249–260</ref>,<ref>Ingalls R.G., Foote B.L. and Krishnamoorthy A. (2005) Reducing the bullwhip effect in supply chains with control-based forecasting. International Journal of Simulation & Process Modelling, 1–2 (1), 90–110</ref><br />
* Снижение волатильности спроса<ref>Lin C. and Lin Y. (2006) Issues in the reduction of demand variance in the supply chain. International Journal of Production Research, 44 (9), 1821–1843</ref><br />
* Много-агентный подход <ref> Qing Cao and Leggio K. (2008) Alleviating the bullwhip effect in supply chain management using the multi-agent approach: an empirical study. International Journal of Computer Applications in Technology, Vol. 31 Issue 3/4, p225-237</ref><br />
Обмен информацией является одним из наиболее важных инструментов для минимизации эффекта кнута. Большинство современных инструментов и подходов, в том числе [[VMI]], [[CPFR]], и т.д., а также технических инноваций, таких как [[РЧИ]] использовать этот принцип. Важность информации в цепи поставок:<br />
* Способствует снижению изменчивости в цепочках поставок<br />
* Помощь поставщикам в улучшении прогнозов<br />
* Позволяет координировать системы и стратегии производства и распределения <br />
* Позволяет розничной торговли лучше обслуживать своих клиентов <br />
* Позволяет розничной торговли быстрее реагировать и адаптироваться к проблемам цепи поставок <br />
* Позволяет сократить время выполнения заказов<br />
<br />
==Ссылки==<br />
<references /><br />
<br />
KK<br />
[[Category:Стратегия управления цепями поставок]]</div>Storch