Управление цепями поставок

Материал из Supply Chain Management Encyclopedia

Версия 00:31, 21 августа 2011

English: Supply Chain Management

Управление цепями поставок ^[1] (англ. – supply chain management, SCM) – успешная практика бизнеса, эффективная стратегия и популярная концепция. Согласно многочисленным исследованиям, она становится все более важной для растущего числа компаний по всему миру. Концепция управления цепями поставок является «смешением различных дисциплин»^[2]. Она объединяет в себе задачи логистики (минимизация затрат в логистической цепи) и операционного менеджмента (эффективное управление запасами и производством), маркетинга (ориентация на создание ценности для клиента) и маркетинга взаимоотношений (взаимодействие с партнерами в цепи поставок), а также иных дисциплин. В связи с этим очевидно, что объяснить то, каким образом следует управлять системой взаимоотношений и добиваться общего снижения затрат в цепи поставок при заданном уровне качества обслуживания конечных потребителей, можно только на основе междисциплинарного подхода.

Практика (а вслед за ней и теория) управления цепями поставок появилась в ответ на новые экономические вызовы конца 1970-х – начала 1980-х гг., когда макроэкономические характеристики стагнирующей после энергетического кризиса мировой экономики потребовали значительных усилий по выработке новых управленческих решений и концепций^[3]. В то время одним из условий выживания компаний было снижения логистических затрат; при этом достаточно быстро стало понятно, что причиной существенно возросших логистических затрат является не столько подорожавшая транспортная составляющая, сколько высокие затраты на создание и поддержание страховых запасов, списание устаревших запасов или, наоборот, недополученная прибыль вследствие отсутствия необходимого уровня запасов для удовлетворения возросшего спроса. Перечисленные проблемы — признаки эффекта кнута (эффект кнута,bullwhip effect) в цепи поставок, суть которого заключается в том, что партнеры не обладают достоверной информации о реальном спросе и вынуждены создавать страховой запас материалов и (или) готовой продукции. Парадигма ключевых компетенций, доминировавшая в стратегическом управлении в 1990-х года^[4] только усугубила проблему эффекта кнута, т.к. сосредоточение компании на ключевых компетенциях означает выведение за ее пределы непрофильных бизнес-процессов. В результате этого в большинстве случае происходило увеличение числа звеньев в цепи поставок при одновременном снижении контроля за деятельностью поставщиков. Естественным и логичным решением было организовать простую координацию потока материалов и готовой продукции путем обмена достоверной информацией между партнерами в рамках доверительных взаимоотношений ^[5]. Данное решение и получило название управления цепями поставок и позже развивалось в направлении создания более сложных систем координации и интеграции ключевых бизнес-процессов^[6]. В итоге, современная цепь поставок отличается от вертикально-интегрированной корпорации начала XX века тем, что состоит из обособленных, формально независимых (в действительности же тесно взаимосвязанных в рамках бизнес-процесса, и потому взаимозависимых), сконцентрированных на своих ключевых компетенциях, организаций, преследующих цель минимизации общих затрат в цепи поставок и максимизации ценности конечного клиента, предоставляемой конечному потребителю.

В литературе встречают разнообразные, иногда частично противоречащие друг другу определения^[7]. Определение, даваемое в научных статьях, в значительной степени зависит от того, с какой позиции — логистики, операционного менеджмента, маркетинга или иной дисциплины — пишет автор. Так, специалисты в области логистики и операционного менеджмента делают акцент на оптимизацию бизнес-процессов^[8], специалисты по маркетингу — на уровне сервиса и ценности для клиента^[9],^[10].

Предпринятые на сегодняшний день попытки прийти к единому определению пока не увенчались успехом. Так, Сток и Бойер в своей работе попыталиcm синтезировать определения, опираясь на анализ 173 имеющихся определений: «управление сетью взаимоотношений в рамках одной компании и между взаимозависимыми организациями и бизнес-единицами, состоящих из поставщиков материалов, закупок, производственных мощностей, логистики, маркетинга и связанных систем, которые облегчают прямой и обратный поток материалов, услуг, финансов и информации от производителя до конечного потребителя с преимуществами добавленной ценности, повышая рентабельность за счет повышения эффективности и достижения удовлетворенности клиентов» [Stock, Boyer 2009, p.706]. Однако, «синтетическое» определение имеет свои недостатки: оно не достаточно сфокусировано и является чрезвычайно громоздким.

Некоторые другие определения:

• Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP): Управление цепями поставок включает в себя планирование и управление всех действий, включая поиск поставщиков (сорсинг) и закупки, а также все логистические операции. Управление цепями поставок также включает в себя координацию и взаимодействие с партнерами в канале поставок, которыми могут выступать поставщики, посредники, 3PL-провайдеры, а также покупателей. Управление цепями поставок интегрирует управление запасами и управление спросом в компаниях^[11].
• Mentzer и др. (2001): Систематическая, стратегическая координация традиционных бизнес-функций внутри определенной компании и за ее пределами в цепи поставок для улучшения долгосрочных показателей как каждой отдельной компании, так и цепи поставок в целом^[12].
• Larson и Rogers (1998): Управление цепями поставок является координацией действий в между вертикально-интегрированными компаниями для целей более качественного обслуживания конечных клиентов^[13].
• Oliver и Webber (1982): Управление цепью поставок охватывает поток продукции от поставщика, сквозь производителя и каналы распределения к конечному покупателю^[14].
• Иванов (2006): Управление цепью поставок развивается на принципах взаимодействия, синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и потребителей по всей логистической цепи^[15].

Модели управления цепями поставок

Модели управления цепями поставок служат отправными точками как для практиков бизнеса, так и для исследователей. Ниже приведены две основные модели: модель SCOR и модель Ментцера, наиболее широко освещенные в литературе.

Модель SCOR

Модель SCOR была разработана советом по управлению цепями поставок (Supply Chain Council, SCC) и компанией AMR Research в 1996 г. и на данный момент является одной из самых популярных. Модель предлагает уникальный подход, которые соединяет бизнес-процессы, метрики, лучшие практики и технологии в единой структуре для поддержания коммуникаций между партнерами в цепи поставок для улучшения показателей эффективности и смежные мероприятия^[16]. Модель SCOR служит для идентификации, оценки, реорганизации и улучшения процессов цепи поставок через циклические процессы, которые включают в себя:

• Конфигурация цепи поставок
• Оценка производительности цепи поставок и сопоставления с внутренними и внешними отраслевыми показателями
• Выравнивание процессов в цепи поставок и лучших практик для достижения меняющихся целей.

Модель SCOR состоит из пяти процессов: планирование, поиск поставщиков, производство, доставка и возврат. Каждый процесс реализуется на четырех уровнях. Первый уровень определяет содержание модели как таковой. На втором уровне, компании реализуют свои операционные стратегии в зависимости от конфигурации цепей поставок. Третий уровень определяет ввод, вывод и потоки каждого транзакционного элемента^[17] Поиск поставщиков, производственный процесс и процесс доставки создают последовательную цепь мероприятий.

Модель Ментцера

Ментцер во главе рабочей группы разработал определение управления цепями поставок как «систематическую, стратегическую координацию традиционных бизнес-функций внутри определенной компании и за ее пределами в цепи поставок для улучшения долгосрочных показателей как каждой отдельной компании, так и цепи поставок в целом». В соответствии с этим определением, управление цепями поставок включает множество компаний (членов цепи поставок) и множество мероприятий. Из определения логично выливается модель (см. рис.). Цепь поставок выглядит как труба, которая включает потоки (услуги, продукты, информация, материалы, финансы и т.д.), меж-функциональную координации бизнес-функций (маркетинг, продажи, исследования и разработки, прогнозирование, производство, логистика и т.д.), которые основываются на доверии, совместном риске и взаимозависимости. Модель Ментцера предполагает, что в конце концов должно получиться два основных результата: более качественное удовлетворение покупательского спроса с меньшими затратами за счет более качественной организации потоков.

Проблемы области исследований

Второй, не менее важной с нашей точки зрения проблемой современной концепции управления цепями поставок, является качество исследований. В работе^[18] отмечено шесть недостатков современных исследований, наиболее существенными из которых, на наш взгляд являются одноуровневый характер исследований, малый размер выборок и ограниченный методологический анализ. Остальные проблемы являются производными от перечисленных выше. Первопричиной низкого качества исследования также является междисциплинарная природа и всеобъемлющий характер управления цепями поставок. Действительно, исследование цепи поставок, состоящей из «трех и более организаций»^[19] дорого как с точки зрения затрат времени, так и с точки зрения финансирования исследования. Вследствие этого, подавляющее количество исследований представляет собой одноуровневые исследования, либо в лучшем случае исследование дуальных взаимоотношений. Исследование дуальных взаимоотношений, тем более одноуровневые исследования, не могут в полной мере считаться исследованиями цепей поставок. Это, скорее, исследование отдельных фрагментов цепи поставок, при этом выводы экстраполируются на всю цепь поставок, что, на наш взгляд не всегда бесспорно. Исследования в области управления цепями поставок зачастую представляют собой кейсы, описывающие опыт отдельной компании, либо компаний в отдельной отрасли, как правило, автомобильной^[20]. В лучшем случае кейсы имеют лонгтитьюдный характер как, например, исследование взаимодействия Норвежских железных дорог и поставщика продуктов питания, однако это является редкостью. Обширная выборка является еще большей редкостью. В связи с этим, выводы исследователей часто основываются на ненадежных данных, в лучшем случае выводы не имеют доказательной базы, в худшем – они не верны. Пренебрежение большой выборкой, валидизирующей результаты, характерно даже для ключевых статей. Так, статья (Юттнер и др., 2008) ^[21] базируется на мнении менеджеров 8 независимых компаний. В статье ^[22] вообще не упоминается об эмпирическом исследовании.