Финансовая логистика

Материал из Supply Chain Management Encyclopedia

English: Financial logistics

Целью финансовой логистики является применение инструментов из теории финансов и учета для разрешения проблем в цепочке поставок и экономического обоснования инвестиций в инфраструктуру цепи поставок фирмы. Инструменты и знания, необходимые для успешного использования в финансовой логистике включают в себя

• Чистая текущая ценность: Что это и как ее можно применить;
• Отчеты о прибылях и убытках и балансы (см. выбор уровня обслуживания клиента в качестве примера того, как можно использовать отчет о прибылях и убытках в выборе оптимального коэффициента своевременных поставок;
• Финансовый цикл и цикл от заказа до оплаты;
• Коэффициент стоимости поддержания запасов и его применение;
• Показатели финансовой результативности, включая рентабельность (ROI), о которой пойдет речь ниже.^[1]

Не все перечисленные инструменты и концепции необходимы для применения в каждой ситуации, а необходимые данные зачастую могут поступать из самых разных источников. Здесь нам необходимо дать только один пример того, как эти элементы совместно используются при решении какой-либо конкретной проблемы цепи поставок.

Пример

Предположим, что розничный торговец одеждой является вертикально интегрированным и вовлечено во многие, если не во все, стадии цепи поставок, начиная от дизайна продукта до розничной реализации готовой одежды в магазинах под собственным брендом. Общий процесс изображен на рисунке ниже. 700px Розничный торговец рассматривает возможность изменения точки, в которой продукт распределяется по розничным маганизам. Руководители цепи поставок хотели бы, чтобы менеджеры, отвечающие за распределение товаров, сместили эту точку на стадию, где продукт еще находится в пути от производителя до распределительного цента. Это позволило бы распределительному центру перейти от простой функции склада к функции передаточного звена (flow through facility). Функции погрузки и разгрузки у центра дистрибуции должны сохраниться. Однако, раскладывание по свободным местам (putaway), хранение, собирание и упаковка отгрузок будут значительно сокращены. Размещение в распределительном центре еще до прибытия позволит осуществлять перекрестную погрузку, то есть продукты будут разгружаться со входящей платформы (inbound dock) и сразу передаваться на исходящую платформу (outbound dock), где будут погружаться на соответствующий трейлер для отправки местному деконсолидатору (deconsolidator). Только 90% продуктов будут обрабатываться таким образом. Оставшиеся 10% продуктов будут храниться для удовлетворения непредсказуемых изменений спроса в отдельных районах или магазинах и представлять собой эквивалент страхового запаса. Основные факты, которые необходимо знать для оценки данного предложения, включают в себя:

• Данный проект уменьшит продолжительность цепи поставки в среднем на 14 дней, что сокращает общий цикл планирования с 48 до 46 недель. Коэффициент стоимости поддержания запасов по всем продуктам составляет 30%. Средняя ценность запасов в системе составляет 75 миллионов долларов.
• Будет требоваться меньше рабочей силы на складе. Теперь численность персонала (исключая менеджеров) сократиться с 500 до 300 человек. Общий компенсационный пакет для одного работника составляет 30 тыс. долл. (включая зарплату и необходимые выплаты работодателя, напр., социальные налоги для пенсионных фондов, пособий по безработице и т. п.).
• Внутренняя конфигурация склада потребует реконструкции. Передача продуктов в помещении требует набора конвейерных лент и сканеров штрих-кода. Входящие упакованные в коробки продукты должны через механическую систему сортировки передаваться в точное место будущей отправки (outbound bay). Новая система такого типа может стоить около 13 млн долл. Ежегодные расходы на ремонт и техобслуживание могут стоит около 300 тыс. долл. Ежегодное увеличение счета за электричество может составить 100 тыс. долл.
• Дополнительных расходов может потребовать отслеживание и принуждение к выполнению стандартов качества поставщиками с точки зрения размеров и веса коробок. Это важно, потому что коробки слишком большого размера не поместятся в механическую систему сортировки и потребуют дополнительной рабочей силы. Поставщики, которые отправляют продукты, не соответствующие специфицикации, могут быть ошрафованы. Штрафы должны быть разработаны таким образом, чтобы не покрывать дополнительные затраты, а предотвращать подобное поведение поставщиков в будущем. Ежегодная стоимость новой системы принуждения к правилам может составить около 50 тыс. долл. Розничный торговец не может заранее оценить поступления от штрафов.
• В настоящее время, когда контейнер с продуктами прибывает в распределительный центр, его разгрузка занимает обычно два дня. При новой системе контейнеры могут находиться во дворе в среднем четыре дня. Дополнительные два дня уже включены в 14-ти дневное сокращение продолжительности цепи поставки. Однако, компания должна будет выплатить около 30 000 долл. ежегодных штрафов собственникам контейнеров. Двор необходимо также перестроить и это может стоить 500 тыс. долл., а дополнительные ежегодные расходы на функционирование двора ожидаются в размере 100 тыс. долл. в год.
• В реальности необходимо учесть еще ряд других факторов. Затраты будут связаны с 10% запасов, которые необходимо отложить в качестве страхового запаса. Более ранее распределение продуктов в цепи поставок уменьшает возможность планировщиков сопоставлять поставки с предсказанным спросом и подобные несоответствия могут привести к более высокому уровню уценивания товаров (markdown) в розничных магазинах. Существует ряд других факторов, которые не повлияют на наш анализ, поскольку они остаются постоянными и при реализации данного предложения, и при отказе от него. Например, распределительный цент открывает новые складские помещения (напр., стойки, запасы, разметка) и данная функция никак не зависит от точки распределения продуктов.
• Упрощенная версия отчета о прибылях и убытках и баланса приводится ниже.

Важные вопросы для менеджеров более высокого уровня

Two measures are desired to assist senior managers in making the decison as to whether to shift the allocation point:

• What is the return on investment?
• What is the net present value?
• What is the implied rate of return?

Applying Financial Logistics to the Problem: Simple ROI

Return on investment (ROI) is one of several approaches for evaluating the financial concequences of a potential investment. The approach considers the timing and magnitude of both gains (or money inflows) as well as costs (or money outflows). The higher the ROI, the more appealing the investment. Typically, projects compete for funds and the ROI has therefore becomes a tool for evaluating alternative investments by the firm. In the problem we analyze, we limit ourselves to a single investment in isolation. One shortcoming of both the ROI and NPV approaches is that they do not account for risk. They evaluate the expected return or value. For this reason, ROI and NPV analyses may be supplemented with sensitivity analysis, potentially showing best and worse case scenarios. The formula for the simple (non-discounted) ROI is:

The basic inputs for the allocation timing problem are:

• Initial cost (or initial cash outflow) = Conveyor Investment + Yard Reconfiguration = US $13 million + $500,000 = $13.5 million
• Annual cost (or annual cash outflows):
  • = Enforcement + Yard Expenses + Container Fees + Conveyor Upkeep + Utilities
  • = $50,000 +$100,000 + $30,000 + $300,000 + $100,000 = $580,000
• Annual gains (or annual cash inflow):
  • = Labor + Inventory Cost
    • Labor 200 employees at $30,000 = $6 million
    • Inventory savings = 14 days of inventory = inventory carring cost rate (c) × replacement value of inventory (v) × 14 / 365 = .30 × $75 million × 14 / 365 = $863,000
  • = $6 million + $863,000 = $6.863 million

The next step in the simple ROI analysis is to build a table showing gains and costs across time. As seen in Table 1, the gains (or cash inflow) equals zero in year zero and then equal $6.863 million every year after that (the gains equal the savings in the inventory vcarrying cost and in distribution center labor reduction). The cost (or cash outflow) is $13.5 millionn in year zero (which equals the cost of the conveyor system plus yard reconfiguration). Every year after that, the cost equals $580,000 (or the sum of enforcement, yard expenses, container fees, conveyor upkeep, and additional utilities). The next line, or net cash flow, equal the gain for a particular year minues the cost. The cumulative cash flow represents the additive stream of cost minus gain for any given year. Finally, the Simple RIO is evaluated using the provided formula. For example for Year 3:

Discounted ROI and NPV

A shortcoming Simple ROI is that it does not discount the future value of money. Suppose we use a discount rate of 6% and revaluate the ROI. The first row in Table 2 shows the deminiator that is utilized in the NPV model. It is simply 1.06 raised to the power of the year. Thus the value for year 3 is 1.06³=1.191. Each entry in the gains (cash inflow) row and in the cost (cash outflow) rown is dvidied by the respective discount value. For example, the gain for Year 3 is 5.762 = 6.863 / 1.191 while the cost for year 3 is .487 = .580 / 1.191. The net cash flow, cumulative cash flow, and Discounted ROI are evaluated as they were in the Simple ROI analysis. For example the Discounted ROI for Year 2 equals:

Table 2: ROI Analysis ($'000) with a 6% Discount Rate
	Year 0	Year 1	Year 2	Year 3	Year 4	Year 5
Time value of money =	1.000	1.060	1.124	1.191	1.262	1.338
Gains (cash inflow)	0	6.475	6.108	5.762	5.436	5.128
Cost (cash outflow)	13,500	.547	.516	.487	.459	.433
Net cash flow	-13,500	5.927	5.592	5.275	4.977	4.695
Cumulative cash flow (NPV)	-13,500	-7.573	-1.981	3.295	8.271	12.966
Discounted ROI	-100.0%	-53.9%	-13.6%	21.9%	53.3%	81.3%

The effect of discounting the investment cost and gains is to lower the ROI across time. Finally, a net present value model may be applied to the problem. In this case, the cumulative cash flow equals the NPV as it represents the sum of the initial investment (expressed as a neagtive number) plus the discounted difference between the investment cost and gains. The NPV equals -$7.572 million after Year 1. By Year 3, the NPV is positive ($3.295 million) and remains so through Year 5. The implied rate of return is the discount rate at which the NPV equals zero. The implied rate of return will vary with the length of the planning horizon. In this case, a discount rate of 36.8% will provide an NPV=0 for the 5 year horizon. The fiancial analysis of the proposal to shift the allocation point looks promising: (1) The discounted ROI (using a 6% discount rate) equals 81.3% over a five year horizon; and (2) the NPV for the same period US $12.966 million. Naturally, this investment must be weighed against others that the firm is considering, and risk must be assesed, however, when considered in isolation, the investment looks worthwhile.

References

1. ↑ Moyer, R.C., J.McGuigan and W. Kretlow (2006), Contemporary Financial Management, Mason, OH: South-Western Publishing.